Las empresas peruanas aplican diferentes estrategias para innovar y proyectarse. Para el éxito de sus negocios, resulta clave que se mantengan ágiles en la identificación de demandas del mercado y en gestionar el desempeño de sus nuevos productos o servicios.
El especialista en metodologías ágiles Carlos Enrique Heredia Utrilla, más conocido como ‘Strike’ en el mundo de la innovación corporativa, se unió a Caja Arequipa en 2023. Desde ese año a la fecha, el actual jefe de Procesos de Innovación de la caja municipal ha visto al negocio de la microfinanciera evolucionar hacia la esfera digital, aunque sus clientes no han estado tradicionalmente familiarizados con este canal. “Nosotros vamos mucho a un cliente que no es muy digital”, señala Herrera a Forbes.
El ejecutivo reconoce que la necesidad de migrar a la esfera digital fue visibilizada y acelerada por la pandemia de la COVID-19 y hoy está en el centro de las actividades en Caja Lab, su laboratorio de innovación.
En efecto, en dicho espacio —cuya sede se encuentra en la casa matriz de la caja municipal en Lima— desarrollan soluciones para sus clientes y colaboradores. En este momento —indica ‘Strike’— trabajan en la creación de un agente de inteligencia artificial (IA) para analistas de crédito. ¿Cómo innovan? ¿Cuál es su fórmula? Según cuenta, el laboratorio tiene dos áreas, una que investiga los ‘dolores’ del negocio y otra que identifica puntos de mejora. “Este año tenemos un calendario para madurar una idea [en seis meses] y tres meses para probar”, detalla y repara que la medida del éxito de una iniciativa incide en el nivel de retorno en ingresos o ahorro que reporten.
Caja Arequipa es una de las organizaciones empresariales que apuestan por la innovación inhouse, con equipos, filosofías y estructuras propias. A nivel local, aunque no existe un registro formal actualizado de centros de innovación empresarial (en 2020, el economista y fundador de la consultora especializada en innovación Neuropist, Andy García, calculó que existían unos 37), es posible hallarlos en compañías de casi todos los sectores económicos.
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En la industria financiera, el Banco de Crédito del Perú (BCP) creó hace una década su Centro de InnovaCXión (CIX), en el que trabajan 100 profesionales de diferentes disciplinas, como diseño, data, ciberseguridad y arquitectura. En este momento, el CIX está enfocado en entender y anticiparse al impacto de la IA generativa (GenAI, en inglés) en su sector. “Creemos que la GenAI será el principal motor de disrupción en los servicios financieros y por eso estamos obsesionados con explotar cómo esta tecnología puede habilitar nuevos modelos de negocios, transformar la experiencia del cliente y redefinir nuestras capacidades internas”, indica Patricia Wissar, gerente de División de Canales Digitales y Capacidades de Transformación del BCP. Otros temas que tienen en el radar en el centro son los cambios asociados a activos digitales, como criptomonedas estables (stablecoins, en inglés), y el avance regulatorio hacia el open banking, comenta Wissar. Para innovar —explica la ejecutiva—, aplican un esquema de cuatro pasos: originación de la solución; búsqueda de producto, marketplace fit y growth (en la que se construye la propuesta de valor, se confirma el cambio de comportamiento de los clientes, se valida el modelo de monetización y el canal de crecimiento adecuado); la aceleración y el escalamiento (para llegar al mayor número de clientes).
En Rímac, por otro lado, gestionan la innovación a través del modelo “A-B-C”. A, de architect ; B, de bridge; y C, de catalyzer. “Esto significa que construimos una cultura con más de 1.300 colaboradores en nuestra comunidad de innovación, conectamos puentes entre áreas internas y el ecosistema global, y catalizamos cambios que impactan de verdad en la vida de las personas”, explica Fiorella Matta, su gerenta de Innovación. Precisa que en su equipo hay profesionales con backgrounds profesionales múltiples y que también se apoyan en champions en distintas áreas. ¿Qué temas prioriza la compañía de seguros? Según la ejecutiva, su foco en este momento es desarrollar soluciones para prevención en salud, bienestar mental y físico, inclusión financiera y tecnologías emergentes. Para ello, trabajan en tres frentes: dentro de la compañía, cultivando la cultura y mentalidad de “experimentar rápido”; con sus clientes y comunidades, a través de experiencias digitales y presenciales; y en alianza con otras firmas del sector salud del ecosistema. Entre estas están Clínica Internacional, la farmacia digital CuidaFarma y la plataforma de bienestar Estar Bien (empresas del grupo Breca, del que Rímac es parte), además de startups en diferentes países del mundo (desde Israel hasta Colombia).
Las compañías de consumo masivo Alicorp y de bebidas Backus definen su modelo de innovación como centrado en el cliente. “Todo parte de escuchar y comprender profundamente sus necesidades, aspiraciones y cambios de hábitos”, dice Daniel Ramirez, manager senior de Innovación de Backus, y comenta que el proceso “no es un evento aislado”, sino que puede tomar años e incluye a diferentes áreas del negocio, desde insights, estrategia, marketing, comercial, legal, finanzas, calidad, supply hasta logística. En tanto, en Alicorp, además de implementar el modelo human centric, aplican un “enfoque de horizontes de innovación”, señala Esther Murcia, su gerente corporativo de Innovación. “Bajo el primer horizonte aseguramos mejoras en el corto plazo; en el segundo, exploramos nuevas plataformas de crecimiento; y, en el tercero, apostamos por disrupciones de más largo plazo y en negocios adyacentes”, anota. En ese sentido, comenta que buscan innovar en todos los negocios de la corporación (alimentos y cuidado personal y del hogar). “Las áreas que priorizamos responden a las necesidades estratégicas de los negocios y de la compañía, pero sin perder de vista lo que está pasando afuera, aquello que el consumidor o el mercado están demandando”, refiere Murcia.
En cuanto al espacio, Ramirez, de Backus, precisa que para innovar emplean plataformas virtuales al inicio del proceso para medir el impacto y ajustar las propuestas de valor, y luego trasladan los aprendizajes a entornos físicos controlados. “Esa combinación nos permite iterar rápido, minimizar riesgos y lanzar productos que ya llegan con respaldo de la validación del consumidor”, asegura.
Entre el éxito y el fracaso
El fracaso parece no ser un elemento disuasor a la hora de innovar para los centros de innovación empresariales. Sin embargo —como observa Murcia de Alicorp—, para estos lo ideal es darse cuenta a tiempo si las soluciones no tienen futuro. “Lo importante es fallar rápido y, con la misma inversión posible, aprender de cada proyecto y redirigir recursos”, dice la gerenta y puntualiza que, para garantizar la inversión, aplican la metodología de Stage-Gate, que consiste en desbloquear recursos a medida que validan cada innovación.
En el CIX del BCP, la usabilidad de las soluciones creadas —evidenciada en un cambio conductual de sus usuarios— determina si pasan o no la etapa de product market fit , explica Wissar. “Si, por ejemplo, buscamos que el usuario ahorre tres horas al día en procesos operativos, medimos esto y mejoramos el producto hasta lograrlo. Una vez logrado, si el cliente se mantiene usando la solución durante ocho semanas consecutivas al menos, cinco veces a la semana, concluimos que hemos logrado cambiar el comportamiento y la iniciativa está lista para avanzar de etapa y validar nuevas hipótesis”, ilustra.
En Rímac, Matta cuenta que logran que en promedio 1 de cada 3 experimentos escale. “Pero el 100% deja lecciones que nos hacen más rápidos y resilientes”, sostiene la ejecutiva. ¿Cómo distinguen sus ideas exitosas? La ejecutiva explica que las ponen a prueba con usuarios reales, como colaboradores, clientes y comunidades. “Medimos el impacto en bienestar, salud y satisfacción, además de potenciales métricas financieras”, revela. Añade que consideran de igual manera la intersección entre la deseabilidad de la innovación, su viabilidad (de negocio) y factibilidad (tecnológica). En Backus, la validación también tiene que ver con la apropiación de las ideas por parte de sus clientes. Buscan identificar aquellas que generan interés y disposición de compra.
Ese es —en su caso— el factor diferenciador que garantiza el impacto en el negocio. “Ese proceso nos ha permitido construir innovaciones relevantes que no solo generan ventas, sino que fortalecen el vínculo emocional con el consumidor”, remata Ramirez.
Innovación colaborativa en minería
El Hub de Innovación Minera del Perú está integrado por 13 empresas del sector, que innovan de forma colaborativa y aprovechan el “aprendizaje cruzado”, explica Pamela Antonioli, su gerenta general. Según la ejecutiva, el hub –fundado en 2019– desarrolla soluciones a partir de las necesidades y desafíos presentados por las propias compañías.
De esta manera, se realizan pilotos en conjunto, con gastos compartidos. “Esto no solo acelera el proceso de innovación, sino también aumenta la probabilidad de que las soluciones sean pertinentes, escalables y sostenibles”, destaca Antonioli. Sobre el espacio para innovar, la ejecutiva comenta que emplean lugares provistos por las empresas o incluso en universidades y centros de investigación y pilotaje. Sus focos prioritarios son: minería circular y regenerativa, minería inteligente y segura, gestión del agua y sostenibilidad social y ambiental, y nuevos horizontes tecnológicos. La gerenta general de este hub asegura que el presupuesto destinado a innovar proviene en su mayoría de las membresías que pagan sus socias y de la transferencia de recursos para programas. A la fecha, el centro registra 470 innovaciones, de las cuales el 70% ha captado el interés de al menos una empresa minera, según Antonioli.