Ritu Narayan fundó Zum tras tener dificultades para encontrar un transporte escolar fiable para sus hijos. Hoy, su empresa —valorada en US$1.700 millones— lleva tecnología del siglo XXI a un servicio tradicional y anticuado.
Hace trece años, Ritu Narayan era una experta en el ámbito digital que dirigía una línea de negocio multimillonaria en eBay cuando se enfrentó a un problema muy “analógico”: cómo llevar a sus hijos —que entonces tenían 3 y 8 años— a la guardería y a la escuela sin faltar a sus reuniones. La escuela privada no disponía de servicio de autobús, el tráfico en el Área de la Bahía era notoriamente caótico y las personas contratadas a tiempo parcial para ayudarla resultaban costosas y poco fiables.
Su dilema le traía recuerdos de su infancia a los pies del Himalaya. “Mi madre, que era educadora en la India, había dejado su trabajo por la misma razón”, comenta Narayan. “Y yo, aquí sentada en Silicon Valley —el epicentro de la innovación—, me planteaba lo mismo: ¿tendría que dejar mi trabajo, mi carrera profesional?”.
Narayan dejó eBay, pero no para convertirse en la chófer de sus hijos. Junto a sus dos hermanos, Vivek y Abhishek Garg, cofundó Zum, una empresa de transporte escolar con sede en Redwood City (California) que busca utilizar la tecnología para mejorar todos los aspectos de la experiencia del autobús escolar. Zum alquila instalaciones para autobuses, adquiere autobuses y furgonetas pequeñas para el transporte de alumnos, y los conecta —mediante una tableta y GPS— a una aplicación que permite tanto a padres como a profesores seguir la ruta de los vehículos.
Imagínese un Uber para autobuses escolares. Lanzada en 2015, Zum se convirtió en un “unicornio” del transporte: tras recaudar 430 millones de dólares en financiación, está valorada en 1.700 millones. Los ingresos en 2025 alcanzaron los 333 millones —un aumento del 35% respecto a 2024—, con 5.000 escuelas de todo el país pagando por el servicio.
Este impulso llevó a la directora ejecutiva Narayan, de 53 años, a figurar en la lista “50 Over 50” de Forbes de 2026: nuestra recopilación anual, realizada en colaboración con Mika Brzezinski y su iniciativa Know Your Value, que destaca a mujeres que logran sus mayores éxitos profesionales después de los 50 años.
Actualmente, escuelas de 18 estados utilizan la tecnología de Zum, aunque Narayan afirma que es solo “cuestión de tiempo” que lleguen a los 50 estados. “Una vez que entramos en un distrito, todos los de alrededor lo quieren. Por ejemplo, cuando conseguimos el contrato de Kansas City, el Distrito Escolar Público de Omaha quiso contar con nosotros, al igual que San Luis, Misuri”, comenta. “La noticia se difunde muy rápido”.
Ese crecimiento es, en gran medida, prueba de lo caótico que resulta actualmente nuestro sistema de transporte escolar. Estados Unidos gasta cerca de 40.000 millones de dólares anuales en llevar a los alumnos a la escuela y traerlos de vuelta (es una de las partidas presupuestarias más elevadas en la educación primaria y secundaria); sin embargo, debido a la escasez de conductores y a la disparidad de criterios estatales sobre el transporte escolar, no todos los niños utilizan los autobuses amarillos para ir y volver de sus centros educativos. El resto depende de sus padres, tutores o del transporte público.
“No tenía ni idea de la magnitud y complejidad real de este mercado. Estamos hablando de 26 millones de niños a los que hay que llevar y traer de la escuela y de las actividades deportivas extraescolares”, comenta Miriam Rivera, cofundadora y directora general de Ulu Ventures, una firma de capital riesgo con sede en Palo Alto (California) que fue una de las primeras inversoras en Zum en 2016.
“Otra cosa que me sorprendió fue la existencia de un competidor de Zum que, por aquel entonces, había recaudado más de 12 millones de dólares y realizado 60.000 trayectos, mientras que Zum había captado menos de un millón de dólares y ya había completado unos 20.000 viajes”.
Cómo abordarlo
Por John Buckingham
Si bien Zum podría resultar un éxito rotundo para sus fundadores e inversores, prefiero apostar por proyectos tecnológicos de gran envergadura y alto riesgo (moonshots) cuando cuentan con un socio de gran solidez financiera; de ahí mi predilección por Alphabet.
Este gigante de la publicidad en línea y los servicios en la nube, que dispone de abundante liquidez, generó más de 30,000 millones de dólares en beneficio neto durante el primer trimestre; parte de esta cifra se destinó a compensar las pérdidas netas de 1,200 millones registradas por sus prometedoras iniciativas englobadas en “Otras apuestas” (Other Bets).
Entre ellas figuran Wing (entrega de última milla), Intrinsic (robótica industrial), Isomorphic Labs (descubrimiento de fármacos), Calico (investigación sobre la biología del envejecimiento) y Willow (IA cuántica), por no mencionar a Waymo (vehículos autónomos), cuya valoración alcanzaba los 126.000 millones de dólares en febrero de 2026, muestran documentos de la propia compañía.
John Buckingham es cofundador de Value87 Investment Partners.
En otras palabras, Zum es una empresa tenaz, al igual que Narayan. En sus inicios, la compañía se llamaba Liftee; era básicamente un servicio de transporte compartido para niños que contaba con medidas de seguridad adicionales y procesos de verificación de antecedentes para los conductores. Narayan incluso trabajó como conductora de Liftee durante un breve periodo (una experiencia que, según cuenta, le provocaba muchos nervios). El modelo funcionó bastante bien entre el sector demográfico acomodado del Área de la Bahía —llegando a firmar contratos con 30 escuelas privadas—, pero, a la larga, no crecía al ritmo necesario.
Cuando la pandemia obligó a suspender las clases presenciales en California, surgió la oportunidad de replantear la estrategia. Narayan transformó el modelo de negocio de Zum: pasó de ser un servicio de transporte compartido a convertirse en una plataforma empresarial para distritos escolares, capaz de gestionar el despliegue físico y el seguimiento digital de una flota de autobuses escolares. El resultado es un sistema más rápido y eficiente que el modelo tradicional de autobús amarillo.
“Nos dimos cuenta muy pronto de que no contar con infraestructura propia supondría una limitación para el crecimiento; además, el sector es tan antiguo que, en el fondo, hay que transformar cada una de sus capas”, afirma Narayan. “No basta con operar en un solo nivel y esperar obtener los resultados deseados”.
Zum realiza todas las actividades típicas de un operador de autobuses escolares: compra (y mantiene) los autobuses, alquila espacios para estacionarlos y contrata a los conductores. Sin embargo, también utiliza inteligencia artificial para analizar las rutas existentes con el fin de ahorrar tiempo, reducir el kilometraje y recortar gastos.
Desde la perspectiva de la gestión operativa, el software se asemeja a las herramientas que utilizan los controladores aéreos: un mapa con puntos móviles de color verde, amarillo o rojo que indican la ubicación de los autobuses y si circulan puntualmente (verde), con un retraso de entre cinco y diez minutos (amarillo) o con más de diez minutos de demora (rojo).
La versión de la aplicación destinada a los padres es muy similar a las de servicios como Uber o DoorDash, ya que permite visualizar cómo el autobús se acerca a la parada correspondiente. Quedaron atrás las carpetas con pinza que los conductores utilizaban para llevar el registro diario de los alumnos que subían al autobús, así como el incesante intercambio de llamadas y mensajes de texto entre las escuelas y los padres ante cualquier retraso.
Por lo general, los contratos de Zum implican un costo inicial más elevado en comparación con los proveedores de transporte tradicionales; no obstante, su tecnología permite reducir la cantidad de autobuses necesarios, lo que se traduce en un ahorro de costos a largo plazo para el distrito escolar.
Narayan explica que un análisis de “flota y rutas” realizado por Zum para el Distrito Escolar Unificado de San Francisco (como parte de un contrato de cinco años y 150 millones de dólares firmado en 2021) permitió reducir la flota del distrito de 236 a 193 autobuses, generando un ahorro anual de 3,5 millones de dólares. “Cada vez que surgía una nueva necesidad, el distrito simplemente añadía otro autobús a la circulación. Nosotros intervenimos y optimizamos el sistema”, comenta.
Kimberly Raney, directora ejecutiva de transporte del Distrito Escolar Unificado de Oakland y exdirectiva de FedEx, recuerda algunas situaciones críticas de cómo funcionaba el transporte escolar antes de la llegada de Zum. Raney asumió el cargo en 2016; por aquel entonces, gran parte de su trabajo dependía del uso de teléfonos y máquinas de fax.
Cuando los padres necesitaban modificar el punto de recogida de un alumno, debían enviar la nueva dirección por fax al distrito, que a su vez tenía que transmitir la información por la misma vía al proveedor del servicio de autobuses. Cuando los autobuses se retrasaban —y solían llegar con 30 minutos de demora, según cuenta ella—, era necesario organizar una especie de juego del “teléfono descompuesto” para transmitir la información entre conductores, coordinadores de tráfico, padres y la propia Raney.
“El sistema funcionaba prácticamente igual que en las décadas de 1940, 1950 y 1960”, comenta. Eso fue así hasta que el OUSD firmó un contrato de cinco años —valorado en 11,2 millones de dólares anuales— con Zum en 2024; desde entonces, las máquinas de fax de Raney enmudecieron.
Los contratos a largo plazo de Zum son parte de lo que atrajo a inversores como Rivera hacia la empresa; al fin y al cabo, unos ingresos garantizados durante un periodo de cinco a diez años son difíciles de rechazar para una startup en sus inicios. Bryan Schreier, socio de Sequoia (firma que lideró la ronda de financiación Serie A de Zum en 2017), señala que otra de las grandes propuestas de valor de Zum es que su modelo no puede ser replicado por empresas como Uber, Lyft o incluso OpenAI.
“Es uno de esos negocios únicos que está realmente protegido frente a la disrupción que supone la actual ola de inteligencia artificial u otros factores. La IA es el núcleo de su actividad y les permite desafiar a las empresas establecidas”, afirma.
Durante su infancia en la India, Narayan soñaba con convertirse en la primera mujer astronauta de su país. Aunque no logró ese objetivo, sí consiguió dar un paso de gigante: tal vez no para la humanidad, pero sí para los padres agobiados de todo el mundo.