Tras alcanzar una facturación de S/ 1.000 millones (US$ 297,27 millones), el Grupo Vega busca consolidar su corporativización para impulsar su expansión en provincias con sus negocios de distribución, lubricantes y retail. Según Jerson Vega, miembro de la segunda generación al frente del conglomerado familiar, el grupo analiza una próxima salida a bolsa o una alianza con un fondo de inversión o un grupo económico.
Cuando inició sus estudios, Jerson Vega no pensaba dedicarse profesionalmente al negocio familiar, al grupo de retail y distribución Vega. Decidió estudiar Economía pensando en hacer línea de carrera en el sector público, pero acabó apostando por desarrollarse en el ámbito privado. “Por el camino empecé a entender más sobre la política peruana y el ambiente que se vive en el Estado y decidí cambiar de idea”, dice el empresario.
A Vega le empezaron a gustar las finanzas y acabó enfocando sus primeros años de carrera en esta industria. Primero, en el Banco Financiero y luego en el BBVA, donde asegura que pudo conocer diferentes sectores y tipos de liderazgo. Mientras tanto, seguía conectado al negocio familiar, que iniciaron sus padres en 1990 con la apertura de una tienda mayorista en el distrito limeño de Comas. “Me enfoqué de lleno en desarrollar la línea de carrera en banca, pero igualmente participaba en algunas reuniones y lanzamientos”, dice Jerson Vega.
En 2020, la pandemia supuso, no obstante, un punto de quiebre en su futuro laboral. Tanto su padre como su madre se enfermaron —aunque no de gravedad— y ello lo llevó a pensar en el plan de sucesión del grupo, que ya desde el 2000 fue sumando nuevos negocios, como la distribución de productos de consumo masivo, hasta alcanzar un conjunto de 10 empresas y superar los 3.800 trabajadores. “Me di cuenta de que no estaba al tanto de tantas cosas y de que no estaba preparado para la sucesión. En ese momento estaba asumiendo nuevas responsabilidades en el banco, pero me animé a ir hacia el grupo familiar”, revela.
Desde entonces, Jerson Vega, de 35 años, ha ido ganando liderazgo en el grupo. Pocos meses después de su ingreso, en 2021, trazó un plan de acción para los siguientes años. Para ello, estuvo dos meses ‘en la sombra’, reuniéndose con los líderes, trabajadores y clientes, y visitando tiendas para lograr entender ‘los dolores’ del negocio. “Quería empaparme de todo lo que se había ido construyendo para ver cómo aportar valor al grupo. En ese lapso presenté un plan a la compañía y empecé a ejecutar los primeros cambios, reclutando equipo primero para fortalecer recursos humanos y estructurando la parte de backoffice”, cuenta el empresario, quien desde un inicio asumió el cargo de director de Administración y Finanzas del Grupo Vega y en 2024 fue designado gerente general de Corporación Vega, su brazo retailer.
También en 2021, el grupo hizo un planeamiento estratégico con PwC para el periodo 2022-2026, que agrupó 50 iniciativas, de las que escogieron 11. En ese intervalo, Jerson Vega asegura que han podido ejecutar siete, de las cuales la primera —y una de las más relevantes— ha sido diversificar ciertos negocios que veían con alto potencial, como el de venta y distribución de lubricantes, en el que iniciaron sus operaciones en 2015. “También debíamos potenciar la alianza con Nestlé [cuyos productos distribuyen] e ir desarrollando la parte comercial del negocio logístico con un mayor portafolio”, dice el ejecutivo.
El grupo distribuye de forma exclusiva productos del gigante del consumo masivo en los mercados mayorista y minorista desde el 2000 en diferentes zonas de Lima, pero en 2021 la compañía basada en Suiza decidió contar con un distribuidor diferente en cada área geográfica. Jerson Vega explica que ese momento supuso un importante reto, pues se quedaron como distribuidores solo en la zona norte de la capital. En los últimos años, no obstante, lograron que les asignaran de nuevo zonas del centro en exclusiva y volvieron a ser sus distribuidores exclusivos para todo el mercado mayorista en Lima.Además de Nestlé, el Grupo Vega distribuye en Lima productos de consumo masivo de marcas de conocidas compañías como P&G, Protisa y el Grupo Carozzi. Y en los últimos años, como parte de su estrategia, su apuesta ha sido llegar a más zonas de la capital a través de la creación de una red de centros de distribución, que hoy tienen en el este, sur, centro, norte y norte chico. “Acabamos de adquirir este año un nuevo centro en San Juan de Lurigancho y tenemos un proyecto en ejecución de uno nuevo en Lurín, que requerirá una inversión de S/ 25 millones (alrededor de US$7,25 millones, sin considerar el terreno). Con ello, podemos fortalecer nuestra distribución en Lima”, explica Vega, quien agrega que con la red limeña consolidada podrían escalar a provincia de cara a 2027 o 2028. Para este negocio, otra de las iniciativas que han puesto en marcha es la diversificación de su flota, compuesta por 280 camiones. La compañía ha empezado a comprar unidades a gas para lograr eficiencias en el gasto en combustible, en un escenario en el que el precio de gasolina y diésel se mantiene en el rango alto.
Apuesta por el retail
En el retail, por otro lado, el grupo se ha enfocado en definir el mix de categorías y formatos que “quieren tener”. Si bien Michel Vega y Rosario Torrejón iniciaron su camino en esta industria a través del negocio mayorista, han sumado a su oferta un formato que ha crecido de forma destacada: el de tiendas de conveniencia, bajo la marca Vega Market, que ya cuenta con 47 establecimientos en Lima.
“Vega es muy buen jugador ‘abarrotero’, pero no podíamos completar la compra. Hoy estamos haciendo que nuestra propuesta de valor con este formato llegue a que la persona pueda completarla y comprar perecibles y otros productos”, cuenta Jerson Vega. Las ventas de este negocio suponen el 33% de los ingresos del holding, que en 2025 alcanzaron los S/ 1.000 millones (alrededor de US$ 297,27 millones) y crecerán un 9,58% este año llegando a los S/ 1.095,8 millones.
Según el último informe Consumer Insights de Worldpanel by Numerator, correspondiente al segundo trimestre, las tiendas de conveniencia Vega tienen una penetración del 2,1%, frente al 14,1% de Tambo y 5,7% de Oxxo. Pero el ticket de compra en sus establecimientos es de un promedio de S/ 33,4, en comparación con los S/ 12,4 de Tambo y los S/ 15 de las tiendas del grupo mexicano Femsa. “Las tiendas de conveniencia están logrando conectar con las necesidades de indulgencia e inmediatez dentro del hogar peruano. La diferencia entre el ticket de S/ 12,4 en Tambo y los S/ 33,4 en Vega refleja que cada marca responde a ocasiones de compra distintas y, en el caso de esta última cadena, con formatos que pueden combinar proximidad y surtido para el hogar. Entender esta segmentación es indispensable para optimizar el portafolio”, aseguró Mauricio Cheng Matsuno, country manager de Worldpanel by Numerator en el reporte. En este, la firma detalla que en los formatos de Oxxo y Tambo, las compras de indulgencia (de snacks o bebidas) son claves y representan más de la mitad de las ocasiones de compra.
En la propuesta de valor de Vega, por otro lado, juega un papel cada vez más relevante la marca propia, aunque esta supone todavía entre el 20% y 30% de su oferta. Según el empresario, actualmente tienen un poco más de 300 SKU (referencias de producto) bajo este tipo de marcas pero buscan impulsar más y en otras categorías.
Entre tiendas de conveniencia y cash & carry, el Grupo Vega suma 70 establecimientos en el país y el gerente general del brazo retailer asegura que le encantaría llegar a 100 en 2027. “Vamos a ver cómo se comporta el próximo año y se podría acelerar”, dice el empresario, quien se muestra optimista respecto a la evolución del consumo masivo, a pesar del potencial impacto del fenómeno de El Niño, que podría impactar en la cadena de suministro de ciertos productos agrícolas y pesqueros y elevar la inflación local. En este negocio, detalla, el foco está puesto en Lima, donde todavía ve espacios para crecer, con formatos de entre 1.000 y 2.000 m2 y de entre 150 y 200 m2. Jerson Vega reconoce, no obstante, que el desafío para su expansión está en el alza del precio del metro cuadrado. “En Lima Moderna hay bastantes oportunidades para el formato de conveniencia, pero el reto es llegar a un punto de equilibrio en esas tiendas porque los precios del alquiler están volando”, destaca.
“Entre los principales desafíos para las tiendas se encuentra la saturación en diversos ejes comerciales, particularmente en distritos de Lima Moderna y Lima Top, donde la oferta de locales disponibles con ubicaciones estratégicas es escasa o prácticamente nula”, añade Luis Sanchez, líder de Research de JLL Perú, quien asegura que el inventario de tiendas de conveniencia y hard discount en Lima asciende a más de 2.500 unidades. El experto señala que las zonas con mayor potencial de crecimiento a nivel local son Lima Norte, Lima Sur y Lima Este, que cuentan con pequeñas aglomeraciones comerciales que se están consolidando en torno a ejes en proceso de expansión. “En las periferias la población es enorme”, dice Jerson Vega, quien no descarta crecer en el futuro más allá de la capital, donde ve altas oportunidades de desarrollo para el retail.
“Provincias dejó de ser una plaza secundaria para convertirse en el motor principal de expansión: hoy, las regiones ya concentran el 51% de las ventas totales del retail”, coincide Leslie Passalacqua, presidenta del Gremio Retail y Distribución de la CCL. Para la ejecutiva, ciudades clave del norte y sur del país presentan una clase media emergente con mayor poder adquisitivo, menor saturación comercial en comparación con Lima Metropolitana y una demanda insatisfecha de experiencias de consumo formal, entretenimiento y servicios modernos. “Apostar por provincias es, hoy, la estrategia más sólida para garantizar el crecimiento sostenible de la industria”, resalta.
Entre las medidas que formaron parte de su estrategia figura también la expansión a provincias con el negocio de lubricantes, de Distribuidora Importadora Intervega. “Intentamos dar el salto más allá de Lima hace un par de años, pero no teníamos el equipo humano necesario. Al día de hoy ya lo tenemos y hemos retomado nuestra expansión, que está yendo muy bien. Estamos en Arequipa, Ica, Cusco y Trujillo y estamos duplicando la facturación de esas zonas”, dice el empresario. La compañía distribuye las marcas Valvoline y Deluxe y, además de aceites para vehículos, tiene en su portafolio anticongelantes y refrigerantes, entre otros.
Corporativización y futuro
Para planificar de forma adecuada el crecimiento en cada uno de sus negocios, según Jerson Vega, juega un papel clave la construcción de una estructura corporativa, que están creando bajo la compañía Vega Management. Corporativizar el grupo es —de hecho— uno de los principales retos que el empresario ve en el holding familiar en un escenario de expansión del negocio y de mayor protagonismo de la segunda generación. “Los cargos corporativos nos van a permitir desarrollar y apalancar las eficiencias dentro del grupo. Ya estamos encontrando los talentos necesarios para ello, aunque ha habido prueba y error”, confiesa.
César Antúnez de Mayolo, profesor de Pacífico Business School y director independiente de empresas, explica que, cuando una empresa familiar crece y suma distintos negocios, llega un momento en el que no basta que funcione de manera independiente y requiere de una estructura que le permita ordenar, generar sinergias y profesionalizar la gestión. “Vega Management parece cumplir principalmente una función de soporte corporativo, centralizando áreas como recursos humanos, contabilidad, finanzas y legal. Más que el holding de propiedad, funciona como un paraguas de servicios compartidos”, dice el docente. “Esta institucionalización es fundamental. Permite asignar capital con mayor disciplina, incorporar talento profesional, establecer mejores mecanismos de gobierno corporativo y acompañar el crecimiento de cada empresa sin perder una visión corporativa común”, agrega Aldo Franciscolo, CEO de la gestora de inversiones sostenibles y plataforma de gestión patrimonial Andean Crown.
Esta apuesta corporativa se da, asimismo, en un escenario en el que el Grupo Vega mira cada vez con más atención el mercado de capitales local. En noviembre del 2024, la compañía salió a dicho mercado con la emisión de instrumentos de corto plazo titulizados en dos series, por alrededor de S/ 12 millones, que el mismo Jerson Vega lideró junto al equipo de finanzas. Y el grupo contempla la salida a bolsa para apalancar su expansión, aunque no sería la única de sus opciones. “Podríamos hacer una emisión de acciones en bolsa, pero también aliarnos con un fondo de inversión o un grupo económico que esté buscando inversiones en Perú. Lo hemos conversado con la familia y estamos encaminados a ello. En todos los casos queremos siempre tener el control”, dice Jerson Vega, quien asegura ser consciente de que escalar a nivel nacional en consumo masivo requiere de un socio estratégico.
En estos pasos, para César Antúnez de Mayolo, contar con Vega Management puede contribuir pero la estructura corporativa debe ir acompañada de un directorio profesional, información financiera robusta, reglas claras entre los accionistas y una separación nítida entre propiedad, gobierno y gestión.
En el caso del Grupo Vega, Jerson Vega asegura que la primera generación —que comparte el cargo de CEO del holding— ha entendido que es mejor para ellos estar viendo el grupo en general, en la parte estratégica, que en el día a día, donde ganan cada vez más espacio él y su equipo. Su hermana Briggith, de 32 años, por su parte, dirige las áreas de Marketing e Innovación del grupo, mientras que la menor, Pamela, de 23, ha entrado recientemente en la empresa familiar y está liderando la implementación del nuevo sistema SAP. “Ambas han iniciado un emprendimiento de venta de productos de skincare, Rosaire Beauty, que estamos apalancando dentro del negocio retail, donde estamos creando beauty corners”, comenta.
“En una primera generación es muy común que el accionista sea también quien dirige, decide y muchas veces ejecuta. A medida que la familia y los negocios crecen, ese modelo se vuelve difícil de sostener. La siguiente generación necesita reglas más claras, mejores estructuras de gobierno y equipos que permitan que las decisiones respondan a lo que necesita el negocio. Pero tampoco se trata de perder aquello que hizo especial a una empresa familiar. Hay valores muy importantes que preservar, como la visión de largo plazo o la capacidad de pensar como propietario”, dice Aldo Franciscolo.
Jerson Vega explica que la segunda generación tiene grandes aprendizajes de Michel Vega y Rosario Torrejón, especialmente sobre la cercanía con el cliente. “Nuestra propuesta de valor tiene que ver con cercanía, no solamente con las aperturas de tiendas, sino también con la personalización. Tenemos clientes que van a nuestras tiendas desde hace 15 o 20 años”, dice.
Por otro lado, afirma no haber tenido especiales dificultades para ser escuchado a pesar de su juventud. “Ya al día de hoy he ganado posición y respaldo con todo lo que hemos hecho y los cambios e innovación que he traído”, resalta.
Del mercado a las grandes ligas
Michel Vega y Rosario Torrejón se conocieron cuando él vendía azúcar y sal en carretilla en un mercado, y ella, frutas en el puesto de su familia y en 1992 abrieron su primera tienda de abarrotes con el formato mayorista: Comercial Vega. La pareja apostó en 1996 por sumar una nueva tienda y creó su actual empresa retailer: Corporación Vega, que se convirtió en el primer mayorista en Lima Norte que apostó por el formato de atención al cliente híbrido, vendiendo también al consumidor final. En 2005, la entrada de mayor competencia a la zona y la aparición de los grandes supermercados en los distritos del norte, según Jerson Vega, les hizo analizar su expansión a otras zonas de Lima, que empezaron en 2006, con las tiendas cash&carry.
“Eso nos dio el empuje para empezar a crecer en otras zonas y entramos a Villa El Salvador, Santiago de Surco, entre otras”, asegura. Rosario Torrejón apostó en 2008 por fortalecer el equipo dedicado al retail y por crear el formato de conveniencia Vega Market. “La aceleración viene desde el 2017 pasando de 15 a casi 40 tiendas y de 40 a 70 en los últimos años”, explica Jerson Vega.
La expansión en retail, según el ejecutivo, ha ido acompañada de una renovación de la marca, que se implementó en todos sus locales en 2025 y una fuerte inversión en marketing. De hecho, este año Corporación Vega firmó un acuerdo con el club de fútbol Alianza de Lima para convertirse en su auspiciador durante las temporadas 2026 y 2027.