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Tres caminos para transformar las gerencias legales en el Perú

José María de la Jara propone que las gerencias legales ajusten su modelo operacional, prioricen la automatización y repiensen la forma en que se relacionan con los contratos.

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Gerencias legales Getty Images
Foto: Getty Images

Por José María de la Jara

Nadie quiere que su experiencia de innovación se limite a pegar post its en una pared. Todos queremos resultados. En el caso de los abogados in house, con tan poco tiempo disponible y su credibilidad en juego, es entendible que sean cuidadosos al apostar por la innovación.

En este contexto, propongo tres caminos que las gerencias legales pueden explorar en su tránsito hacia el mundo de la innovación.

1. Ajustar su modelo operacional

Tradicionalmente, las gerencias legales se han posicionado como business partners. Es decir, departamentos enfocados en brindar asesoría uno a uno a sus clientes internos. Sin embargo, este modelo no es sostenible. Llega un punto en el que faltan manos para atender tantos pedidos.

De hecho, esta aproximación es incompatible con la mayor incertidumbre que hemos experimentado en los últimos dos años. Por ello, muchos equipos legales han visto ahí una oportunidad para evolucionar y posicionarse como socios estratégicos que ayudan a la compañía a navegar los riesgos.

Quien elija este camino, tendrá que hacer algunos sacrificios.

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Para empezar, tendrá que reemplazar la asesoría uno a uno —que genera una dependencia en lo clientes internos— por el desarrollo de productos escalables, que permiten que otras unidades del negocio asuman una porción del trabajo que antes hacían los abogados. Ello implica, además, apostar por la difusión del conocimiento legal y promover el autoservicio.

A falta de atención personalizada, la gerencia legal tendrá que agilizar el delivery, privilegiando la exploración rápida de los nuevos riesgos por sobre el estudio profundo de los problemas legales.

Estos cambios tienen que ver muy poco con el conocimiento legal. Están enraizados en una reevaluación de la relación con el negocio, el diseño de procesos y el apalancamiento en tecnología.

Es clave, por eso, la incorporación de perfiles profesionales variados en las gerencias legales.

Sin una visión multidisciplinaria enfocada en el negocio, el equipo puede acabar en un camino sin salida.

2. Repensar su relación con los contratos

Los contratos pasan por varias manos dentro de la empresa. A pesar de ello, se responsabiliza a la gerencia legal por todo lo que tenga que ver con ellos. No importa si el departamento de ventas retuvo los contratos más de lo que debía o si la demora del área de finanzas bloqueó la firma. La culpa, se cree, siempre la tienen los abogados.

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Esa responsabilidad es una carga pesada. Los acuerdos tardan y cuestan demasiado. Cada contrato toma más de 30 días entre encargo y firma. Si, una vez firmados, no son gestionados adecuadamente, los contratos le pueden costar a la compañía hasta el 9% de sus utilidades anuales.

Por ello, diversos equipos legales están transformando su visión de los contratos. Ya no los conciben como simples documentos transaccionales o como “pasteles” que hay que repartir durante la negociación. Ahora los ven como artefactos para cerrar negocios más rápido y construir relaciones comerciales.

Quien tome este camino, tendrá que darse el tiempo de escuchar. Tiene que explorar cuáles son los puntos de dolor de sus clientes internos relacionados al ciclo de vida de los contratos.

Además, debe renunciar al estilo adversarial de negociación. Ya no puede proponer borradores que son auténticas murallas legales. Debe concentrarse en facilitar la comprensión mutua del alcance, métricas y compensación del acuerdo.

Finalmente, tiene que aceptar que la firma del contrato no es el fin de la negociación. Si los contratos son vistos como artefactos para generar negocios, deben ser estructurados como documentos vivos, con reglas de gobernanza que permitan una actualización fluida.

En esta ruta no se aceptan abogados “tiburones”. Bienvenidos los que quieran colaborar.

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3. Automatizar lo aburrido y de poco valor

A causa de la pandemia, las gerencias legales se enfrentaron a una avalancha de información compleja.

Algunas, afortunadamente, ya habían implementado herramientas tecnológicas para automatizar sus operaciones. Ellas tuvieron mejores chances de surfear la ola de la incertidumbre, brindando un servicio ininterrumpido a sus clientes internos y ayudando a reportar mayores utilidades.

El camino de la transformación tecnológica no es fácil. Puede haber baches en cada etapa: dificultades para asegurar el presupuesto de la compra, problemas en la implementación, falta de integración con los sistemas actuales o, peor aún, resistencia de los usuarios para adoptar la solución.

Por eso, quienes quieran explorar este camino harían bien en preguntarse si están realmente preparados para el viaje. ¿Ya han mapeado sus procesos o van a digitalizar procesos rotos? ¿Tienen una estrategia? ¿Han identificado a los champions? ¿Saben qué preguntar en las demos? ¿Conocen los estándares de los contratos desarrollados bajo el modelo software as a service?

Cuidado. Quienes tomen este camino creyendo que la tecnología es la única solución, corren el peligro de enviar a su equipo al desvío.

Las gerencias legales pueden elegir una de estas rutas u otras. Lo clave es moverse. Ahora mismo se encuentran en el cruce del tren. Si no se mueven, las expectativas crecientes del negocio van a arrollarlas.  

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Sobre el autor

José María de la Jara es cofundador de la consultora de innovación ODDS Legal.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Perú.

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