En el dinámico panorama empresarial de Latinoamérica, los directorios de las empresas desempeñan un papel crucial en el éxito y sostenibilidad a largo plazo. Estos equipos  no solo están encargados de establecer la estrategia general, sino también de supervisar la gestión, mitigar riesgos y proteger los intereses de los accionistas. Tradicionalmente, estos órganos de gobierno han sido ocupados por profesionales con décadas de experiencia, pero estamos viviendo una creciente tendencia hacia la inclusión de líderes jóvenes en las juntas directivas, especialmente aquellos que aportan experiencia tanto local como internacional.

La inclusión de miembros independientes en los directorios es cada vez más relevante en el proceso de profesionalización de las organizaciones. Esto responde a la necesidad de tener perspectivas externas, con ideas frescas y enfoques innovadores que ayuden a las empresas a mantenerse competitivas. En Latinoamérica, el 80% de las empresas son familiares y estas, a su vez, representan el 60% del PBI. Estas compañías, por su propia naturaleza, requieren una dirección estratégica que les permita no solo continuar su legado, sino también expandirse y adaptarse a las nuevas dinámicas del mercado.

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Uno de los valores agregados más importantes de incorporar jóvenes líderes es su habilidad para pensar fuera de los moldes tradicionales. La experiencia no siempre está definida por la cantidad de años, sino por la calidad de las experiencias vividas. En el Perú, hemos visto la incorporación de miembros de directorios más jóvenes, entre 35 y 45 años, en empresas de primer nivel. Estos líderes han emprendido negocios relevantes y han logrado éxito a través de la estrategia, la tecnología y la cultura empresarial.

¿Qué aporta un joven líder a una junta directiva? En nuestra experiencia en Board Search, hemos identificado varias competencias clave que estos profesionales traen consigo. En primer lugar, son altamente pragmáticos y orientados a resultados. Su resiliencia también es notable, pues ven oportunidades donde otros solo ven limitaciones. Además, tienen una genuina vocación por construir cultura organizacional, algo que es fundamental en tiempos donde la cohesión interna es vital para el éxito. Y, por último, poseen un dominio digital (digital savviness) que resulta crucial en un mundo donde la transformación tecnológica es indispensable.

En Perú, existe una creciente tendencia de incorporar miembros de directorio con diversidad de pensamiento y experiencias en varios temas relevantes para el futuro de la organización, principalmente en tecnología, inteligencia artificial, datos, ciberseguridad, sostenibilidad (medioambiente e impacto en la sociedad) y alto foco en cultura ágil, orientada a la transformación y nuevos negocios. En este contexto, los miembros de directorio jóvenes están demostrando tener las capacidades para proponer estrategias de sostenibilidad, incentivar la diversidad e inclusión, y adoptar tecnologías emergentes, lo que permite a las organizaciones no solo adaptarse, sino prosperar en un entorno tan competitivo.

El propósito como pilar estratégico: ¿Cómo los directivos pueden dejar de ser «lejanos»?

El segundo gran reto para los directivos de hoy es entender y comprometerse con el propósito de la empresa. Las organizaciones más exitosas no son aquellas que sólo comunican qué hacen o cómo lo hacen, sino que van más allá y conectan emocionalmente con sus stakeholders a través de su propósito. Este propósito es la razón de ser de la empresa, aquello que inspira a sus colaboradores y que conecta a la organización con sus clientes, proveedores y la sociedad en general. En términos generales, es la razón emocional del “¿Por qué existimos?”.

En tiempos donde la transparencia y la autenticidad son tan valoradas, los líderes no pueden permitirse ser figuras lejanas o desconectadas. Es fundamental que los directivos se integren en el propósito compartido de la empresa y lo vivan de manera auténtica. El propósito debe ser algo más que una frase bonita: requiere ser un principio activo que conecte y guíe cada decisión y acción dentro de la organización.

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Una de las maneras más efectivas de lograr esto es a través de la comunicación constante y clara del propósito. No basta con mencionarlo en un discurso anual. Los líderes deben integrar el propósito en las conversaciones diarias, en los proyectos que gestionan y en cada decisión estratégica que toman. Por ejemplo, en nuestra compañía, hemos integrado el propósito en nuestras propuestas, publicaciones y comunicaciones internas. Incluso lo tenemos visible en una pared de la oficina, como un recordatorio constante de por qué hacemos lo que hacemos.

Pero comunicar no es suficiente. Los directivos deben liderar con el ejemplo, encarnando el propósito en sus acciones, comportamientos e incluso pensamientos. Si los colaboradores ven que sus líderes viven el propósito de manera auténtica y que esa creencia los inspira, será mucho más fácil para ellos alinearse con esa visión. Además, es crucial contratar personas que compartan los valores y creencias de la organización. Al evaluar a nuevos talentos, no solo debemos fijarnos en sus competencias técnicas, sino también en su alineación con el propósito y los valores de la empresa.

Fomentar una cultura de significado es esencial para lograr esta conexión. Los colaboradores deben sentir que su trabajo contribuye directamente al propósito mayor de la organización. Esto no solo aumenta la motivación, sino que también genera un sentido de pertenencia y compromiso que es difícil de replicar. En el fondo, todos queremos sentir que nuestro trabajo tiene un impacto positivo en el mundo, y es tarea de los líderes hacer visible esa conexión.

Finalmente, los líderes deben estar dispuestos a escuchar y aprender de sus colaboradores. En un entorno donde la jerarquía tradicional está siendo desafiada por estructuras más horizontales, los directivos que se muestran abiertos y accesibles son aquellos que logran integrar mejor el propósito de la empresa con las necesidades y expectativas de su equipo.

En conclusión, la integración de jóvenes líderes en los directorios y el enfoque en un propósito compartido son dos de las tendencias más importantes en la gestión de talento en Perú y Latinoamérica. Ambos aspectos no solo permiten a las organizaciones adaptarse a los cambios del mercado, sino que también las posicionan para tener éxito a largo plazo, generando un impacto positivo en sus colaboradores, clientes y la sociedad en general.

Sobre el autor:

Diego Cubas es CEO Perú y presidente Latam en Cornerstone

Las opiniones expresadas son solo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Perú.

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