Volver no es tan simple: ¿Cuáles son los costos ‘invisibles’ de la presencialidad?

“No es el cambio lo que duele, sino la forma en que lo gestionamos.” — William Bridges

La pandemia no solo obligó a las empresas a adoptar el trabajo remoto: forzó a millones de personas a reconfigurar sus vidas. La sala se convirtió en oficina, la cocina en aula escolar, y el silencio se volvió un lujo. Hubo incomodidades, sí. Pero también apareció algo que muy pocas veces se logra en los entornos laborales: autonomía, equilibrio y un mayor control sobre el tiempo.

Hoy, muchas empresas peruanas están retornando aceleradamente a la presencialidad. La decisión responde a dos objetivos claros: mejorar la productividad y fortalecer la cultura. Se entiende. Es difícil construir vínculos, colaborar con agilidad o transmitir valores organizacionales de forma espontánea a través de pantallas. La presencialidad sigue teniendo un valor único para muchos tipos de trabajo.

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Sin embargo, lo que llama la atención es que este regreso, con frecuencia, no está siendo gradual, ni dialogado, y mucho menos personalizado. Y eso es un problema.

Porque los empresarios sabemos que toda decisión debe estar acompañada de una evaluación completa: cuáles son sus beneficios potenciales y sus costos humanos y organizacionales. Pero en este caso, muchas veces el análisis se limita a tres preguntas:

​•​¿Se irá algún talento clave?

​•​¿Se afectará la marca empleadora?

​•​¿Cuánto impactará en los resultados financieros?

Es legítimo considerar esos factores desde la lógica del negocio. Pero la empresa es mucho más que esos números. Está compuesta por personas, con realidades diversas. Por eso, es indispensable integrar la experiencia del colaborador como variable central en la toma de decisiones. De lo contrario, se corre el riesgo de erosionar el compromiso, aun cuando los indicadores financieros no lo reflejen de inmediato.

El regreso a la presencialidad impone pérdidas concretas a los trabajadores: reducción de tiempo personal por traslados prolongados; menor flexibilidad para cuidar a hijos, adultos mayores o personas con discapacidad; incremento de gastos en transporte, alimentación y vestimenta; impacto en el bienestar físico y emocional por el estrés de los desplazamientos; y pérdida de autonomía para organizar el trabajo en función del propio ritmo y concentración.

Un estudio de la consultora Dench (2023), citado por la Asociación Peruana de Recursos Humanos (APERHU), señala que solo el 33 % de los trabajadores peruanos prefiere un esquema totalmente presencial. El 67 % se inclina por modelos híbridos o remotos. Esta tendencia expresa una transformación profunda que no puede seguir siendo ignorada.

En este debate, hay un grupo particularmente invisibilizado: los cuidadores. Son trabajadores que, además de sus responsabilidades laborales, asumen el cuidado permanente de otras personas: padres mayores, hijos con discapacidad, parejas enfermas, o hermanos en situación de dependencia.

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A diferencia de las madres o padres, que al menos figuran en algunas políticas internas, los cuidadores suelen quedar fuera del radar. No aparecen en estadísticas, ni en planes de retorno, ni en protocolos de flexibilidad. Su rol es silencioso, pero esencial. Adaptan horarios, reorganizan rutinas, e incluso frenan su desarrollo profesional por no contar con el mínimo de condiciones.

En Perú no existen cifras oficiales, pero estudios internacionales estiman que entre el 20 % y 25 % de la fuerza laboral asume algún tipo de responsabilidad de cuidado. En un país con población envejecida y limitado soporte estatal, el porcentaje podría ser mayor. No integrarlos en la conversación organizacional es no solo un vacío ético, sino también un riesgo operativo.

Defender el modelo de trabajo presencial es válido. Pero liderar con conciencia implica entender que la vida cambió para todos. Las organizaciones sostenibles no son las que imponen un formato único, sino las que escuchan, diferencian y adaptan. Modelos híbridos, horarios flexibles y asistencia al cuidado no son privilegios; son herramientas de competitividad.

Volver a la oficina puede ser valioso. Pero solo lo será si el regreso incluye empatía, realismo y visión de largo plazo. Porque el verdadero reto no es elegir entre remoto o presencial, sino diseñar trabajo con humanidad. Solo así la cultura dejará de ser un eslogan para convertirse en una ventaja real, compartida y sostenible.

Sobre el autor

Fernando Gonzales es fundador de Bigmond Group

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