¿Cómo ganar en la nueva era de la gestión patrimonial?

La industria de la gestión patrimonial atraviesa una transformación profunda en la actualidad. La presión por alcanzar un rendimiento superior, navegar por mercados inciertos y responder a las expectativas de un cliente cada vez más exigente obliga a los líderes del sector a repensar sus modelos de negocio en términos de crecimiento, rentabilidad y ventaja competitiva sostenible.

Por ello, presento a continuación tres ángulos, complementarios entre sí, que son fundamentales para estar a tono con los nuevos tiempos.

Volver al propósito

En un entorno marcado por la volatilidad financiera, las disrupciones tecnológicas y el cambio constante en las expectativas del cliente, es fácil que el gestor de patrimonios pueda perder de vista el propósito esencial de su función: apoyar a los clientes en la acumulación, protección y transmisión responsable de sus activos y patrimonio. Considero que es fundamental no alejarse de este punto. Dicho propósito permite alinear decisiones estratégicas con una visión de largo plazo, más allá de las presiones inmediatas del mercado.

Nuevos retos y desafíos

Para avanzar con claridad, las organizaciones deben entender los mecanismos que realmente impulsan el valor en la tarea del gestor de patrimonios. Esto incluye no solo el crecimiento o la rentabilidad, sino también la eficiencia operativa, la gestión del riesgo, el aprovechamiento de activos intangibles (como la marca y la experiencia del cliente) y la capacidad de adaptarse a un contexto en rápida evolución.

Según el Reporte Global de la Industria de Gestión Patrimonial de EY (2024), las fuerzas que están dando forma al futuro de la industria son: (1) la necesidad de una personalización a gran escala, (2) la redefinición del rol del gestor: de gestor de patrimonio a gestor de relaciones —que pasa de ser un experto financiero para convertirse en un asesor de vida—, y (3) la integración fluida de canales digitales y físicos para ofrecer experiencias consistentes.

También emergen desafíos estructurales que requieren ser tomados en cuenta por las organizaciones que desarrollan esta práctica. Las más importantes considero que son las siguientes: (1) simplificar operaciones complejas sin perder orientación al cliente, (2) ofrecer asesoramiento personalizado a costos sostenibles, (3) diseñar ofertas modulares que combinen lo mejor del talento interno y externo, y (4) reconfigurar las funciones de control y cumplimiento para hacerlas más eficaces y menos burocráticas. A esto se suma, de manera transversal, la urgencia de modernizar la infraestructura tecnológica y de datos, como pilar de una toma de decisiones más ágil e informada.

Propuesta de valor centrada en el cliente

La labor de un gestor de patrimonios en el futuro implica algo más que implementar soluciones puntuales. Requiere de un rediseño estratégico y operativo de toda la propuesta de valor, la cual tenga como centro al cliente: su perfil, su ciclo de vida, sus expectativas y, sobre todo, su experiencia.

Esto pasa por construir modelos de asesoramiento verdaderamente centrados en este actor, capaces de escalar sin perder personalización. También por capturar eficiencias operativas significativas, aprovechar el potencial de la inteligencia artificial y ofrecer experiencias híbridas —presenciales y digitales— que sean coherentes, intuitivas y útiles.

Por otro lado, un aspecto cada vez más relevante para consolidar esta labor en el tiempo es la planificación patrimonial intergeneracional. Los gestores de patrimonio tienen la oportunidad —y la responsabilidad— de preparar a las nuevas generaciones para liderar la gestión de sus activos, no solo desde una perspectiva financiera, sino como parte de una visión de legado familiar más amplia.

Una carrera de fondo

El futuro de la gestión patrimonial no se decidirá en un solo frente. Por el contrario, las organizaciones deberán demostrar un rendimiento consistente en múltiples dimensiones para superar no solo a sus competidores actuales, sino también a los nuevos actores que seguirán emergiendo. Quienes logren alinear propósito, estrategia y ejecución de manera coherente estarán mejor posicionados para crear valor real: para sus clientes, para sus accionistas y para la sociedad.

Sobre el autor

Iván Frías Lizama es socio de Auditoría de EY Perú

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