¿Cómo impulsar el liderazgo femenino potencia la competitividad de las organizaciones?

En un estadio lleno, miles de personas corean una frase que ya forma parte del imaginario colectivo: las mujeres ya no lloran. Shakira, con casi tres décadas de vigencia en una industria muy competitiva, convierte una ruptura personal en un proyecto artístico y en una gira mundial que pulveriza récords. Es fácil quedarse en la anécdota sentimental o en el espectáculo, pero esto sería un error. Detrás de ese escenario hay algo muy parecido a un caso de estudio en management: estrategia, disciplina, lectura del contexto y liderazgo de equipos globales.

Si miramos a Shakira como caso empresarial, la metáfora es clara para el mundo corporativo. No estamos solo frente a carisma, sino ante una ejecutiva de su propia marca que ha sabido reinventarse sin perder identidad, administrar crisis, negociar con grandes jugadores, sostener un altísimo nivel de exigencia y conectar con audiencias diversas. Lograr casi treinta años de vigencia exige sacrificio, programación, decisiones difíciles, trabajo duro y compromiso. Este es el tipo de disciplina que esperamos de una CEO o de una directora de empresas.

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Sin embargo, mientras celebramos el lema “las mujeres ya no lloran”, las cifras de liderazgo femenino en América Latina y en Perú siguen siendo modestas. Entre otras realidades, aún se cuenta con pocas mujeres en directorios y en posiciones de CEO, las brechas salariales persisten y la carga desproporcionada de trabajo doméstico y de cuidado recae sobre ellas. El talento y la formación académica existen, los resultados están a la vista, lo que no termina de actualizarse son las reglas de juego.

Parafraseando otra idea, podríamos decir que las mujeres se han puesto 3M: más empoderadas, más determinadas, más relevantes. Más empoderadas, porque ya no se conforman con estar en la foto, sino que reclaman espacio en la mesa donde se toman las decisiones. Más determinadas, porque han aprendido a traducir su mérito en negociación, agenda y voz propia, incluso en entornos mayoritariamente masculinos. Más relevantes, porque su mirada es crítica para entender mercados complejos, gestionar el talento y conducir transformaciones digitales y culturales.

En el ámbito empresarial peruano esto no debe ser visto como un tema de corrección política, sino de competitividad. Directorios y equipos de alta dirección que integran mujeres de manera real —no simbólica— toman mejores decisiones, reducen puntos ciegos y comprenden mejor a una sociedad diversa donde las mujeres son protagonistas del consumo, del emprendimiento y de la vida comunitaria. La evidencia internacional lo demuestra desde hace años y lo que falta es que más empresas se atrevan a pasar del discurso al rediseño de estructuras, procesos y métricas.

Claramente, la pregunta de fondo no es si conviene incorporar a más mujeres en la alta dirección. La verdadera cuestión para los líderes empresariales peruanos es si están dispuestos a revisar sesgos, abrir espacios, atar indicadores de diversidad a su propia evaluación y asumir que el talento femenino no es un plus, sino un componente esencial de la sostenibilidad del negocio. Las mujeres ya no lloran, lideran, y el reto para nuestras organizaciones es estar a la altura de esa nueva realidad.

SOBRE LA AUTORA:

Rosa María Fuchs es jefa del Departamento Académico de Administración de la Universidad del Pacífico.

Las opiniones expresadas son solo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Perú.