Según la Guía Salarial 2027 de Michael Page, la escasez de profesionales calificados y la competencia por ejecutivos en sectores como minería, infraestructura y tecnología podrían ampliar la brecha de sueldos en posiciones senior.
Este 2027, el mercado laboral peruano se enfrentará a grandes retos. Por un lado, las empresas prevén contratar más personas, pero encontrar al profesional adecuado será cada vez más costoso. Así lo demuestra la Guía Salarial 2027, elaborada por Michael Page, que refiere que la mitad de las compañías proyecta aumentar su dotación el próximo año, mientras que el 77% reconoce que enfrenta dificultades para encontrar talento calificado.
Para Gabriel Gonzales-Daly, executive manager de Michael Page, la expansión estará vinculada principalmente al crecimiento proyectado de la economía, cercano al 3%, y al dinamismo de sectores como minería, construcción, transporte, energía e infraestructura.
“El panorama para la alta gerencia, jefaturas y mandos medios refleja una intensa disputa de talento, impulsada por la necesidad de ejecutar inversiones estratégicas, digitalizar operaciones y mantener la continuidad operativa frente a la escasez de profesionales senior”, afirma el ejecutivo.
La presión, según Gonzales-Daly, se concentrará especialmente en posiciones de alta gerencia, jefaturas y mandos medios, mientras que la demanda estará orientada a perfiles técnicos vinculados con mantenimiento, planta, equipos, seguridad y medioambiente, además de ejecutivos capaces de liderar procesos de transformación y digitalización.
Burbuja salarial
Uno de los principales focos de tensión en las contrataciones estará en las expectativas salariales. La Guía Salarial de Michael Page muestra que el 59% de las empresas considera que las pretensiones económicas de los candidatos están por encima de sus presupuestos.
“La brecha entre el presupuesto y las expectativas salariales podría alcanzar entre el 20% y 35% en mandos ejecutivos, siendo más crítica en TI, minería y gestión de proyectos. Esta distorsión es alimentada por las propias empresas que, ante la urgencia de cubrir vacantes, recurren a ofertas agresivas ofreciendo sobreprecios que inflan el mercado”, apunta Gabriel Gonzales-Daly.
En ese sentido, para el ejecutivo, una respuesta para contener este círculo vicioso implica fortalecer el talento interno mediante líneas de carrera, compensación flexible y planes de desarrollo. Otra alternativa es ampliar el universo de búsqueda y considerar profesionales provenientes de industrias afines, priorizando competencias transferibles y potencial directivo por encima de una experiencia estrictamente sectorial.
La presión también se refleja en los incrementos salariales previstos por las empresas. El informe identifica que, entre las compañías que planean realizar ajustes, estos se concentran principalmente en rangos de 3% a 5%.
No obstante, ese nivel puede resultar insuficiente para determinadas posiciones senior. Gonzales-Daly advierte que un ejecutivo que cambia de empresa puede recibir incrementos de entre 20% y 30%, muy por encima de los ajustes generales que aplican las organizaciones a sus planillas.
Esto genera un desafío para las compañías que buscan retener a sus principales ejecutivos sin entrar en una competencia permanente por remuneraciones.
La estrategia, según Michael Page, deberá incorporar elementos adicionales al salario fijo. “Para contener esta burbuja salarial, las organizaciones deben mitigar el riesgo fortaleciendo su propuesta de valor con incentivos de largo plazo (LTI), planes de sucesión interna, flexibilidad y autonomía directiva, así como con nuevos desafíos en otras áreas de la compañía que puedan acelerar la carrera del ejecutivo (internal career mobility)”, refiere.
La IA como ventaja competitiva sin bono
La inteligencia artificial introduce otro aspecto en el mercado laboral. El informe muestra una diferencia entre la percepción de los profesionales y la respuesta de las empresas: mientras el 59% de los trabajadores considera que dominar herramientas de IA debería traducirse en una mayor remuneración, solo el 29% de las compañías incorpora actualmente estos conocimientos como criterio de compensación.
“En el mercado laboral peruano no existe aún un bono monetario explícito por dominar herramientas de inteligencia artificial. La IA opera hoy como una ventaja competitiva individual, el profesional que la domina destaca en velocidad, eficiencia y capacidad de entrega, haciéndose más atractivo para ser contratado o promovido, pero no recibe un sobreprecio automático en su sueldo base solo por poseer dicho conocimiento”, dice Gonzales-Daly.
La adopción de la IA, sin embargo, está impulsada en gran medida por la curiosidad y la necesidad propia del profesional, en lugar de responder a programas o estrategias corporativas estructuradas. En esa línea, para el executive manager de Michael Page, para cerrar estas brechas las empresas tendrán que pasar de observar el avance de estas tecnologías a desarrollar programas internos de capacitación, herramientas y una cultura que permita incorporar la IA a sus operaciones.
Asimismo, el estudio señala que, para 2027, las mayores presiones salariales se concentrarán en posiciones ejecutivas y especializadas de sectores, como minería, construcción, infraestructura y cadena de suministro. Son actividades en las que una vacante crítica puede tener un impacto directo sobre la continuidad de las operaciones o sobre la ejecución de proyectos de inversión, indica la investigación.
Y es que en estos sectores, la disposición a pagar más por determinados profesionales responde, precisamente, al costo que puede representar no contar con ellos en el momento requerido, señala Michael Page.
Por otro ldo, las áreas administrativas tradicionales tendrían una evolución salarial más estable. La diferencia estará determinada por la intensidad de la demanda, la disponibilidad de profesionales y el impacto que tenga cada posición sobre el negocio.
“Para mitigar esta inflación salarial, las empresas maduras y los sectores en desarrollo (agroindustria y tecnología, por ejemplo) deberán importar conocimientos transferibles de otras industrias, evaluando competencias transversales en lugar de hiperespecialización, y compitiendo contra gigantes presupuestarios mediante una propuesta de valor integral y retención interna”, concluye Gabriel Gonzales-Daly.