El rol de los “middle managers” resulta clave ante cualquier proceso de cambio estratégico, pues a veces dependen mucho de la información que les llegue en cascada, comprendiendo el “qué” hay que hacer, más no el “porqué, dice César Antúnez de Mayolo es profesor de Pacífico Business School.
Hace un año terminaron en tu empresa un riguroso proceso de planeamiento estratégico, redefiniendo su misión y visión, así como competencias distintivas, valores y objetivos estratégicos para los próximos cinco años, a instancias de los cuales la alta dirección planteó una serie de iniciativas gerenciales, las cuales en muchos casos se llegarían a implementar con éxito sólo si se adquirían nuevas destrezas, redistribuían recursos o se cambiaba notablemente la manera de hacer las cosas, alineando voluntades y comportamientos de muchísimas personas de distintos perfiles profesionales, experiencia y niveles jerárquicos.
Sin embargo, las iniciativas que se programaron para implementarse el primero de los cinco años no están ejecutándose oportuna ni correctamente, como es el caso de cambiar el rol de los vendedores para que atiendan un nuevo canal además del tradicional, contar con un nuevo sistema de incentivos para el personal de atención al cliente, adoptar una nueva plataforma ERP para operar más fiablemente los procesos del negocio o lanzar un nuevo producto para atender a clientes de menos recursos. En ciertos casos, hay oposición de los jefes de primera línea, quienes comentan que “los de más arriba” han tomado decisiones sin tomar en cuenta sus opiniones, muchos no tienen claro el porqué de los cambios -solo saben que “tienen que hacerse”-, algunos aducen que no les alcanza el tiempo, otros temen perder poder, la asignación de presupuesto resulta insuficiente para ciertas partidas o el desarrollo informático va a la misma velocidad que la necesidad de nuevos procesos.
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¿Por qué es tan difícil ejecutar planes o proyectos complejos que impliquen un cambio estratégico dentro de una organización? ¿Qué deberíamos de hacer para minimizar la posibilidad de fracasar y por ende, incumplir nuestros objetivos estratégicos y frustrar a nuestros equipos?
Según estudios de consultoras de primer nivel como Mckinsey, Bain & Co. y Boston Consulting Group, alrededor de 70% de las inicistivas estratégicas fallan debido a una pobre ejecución.
Comunicación vs. Comprensión
El rol de los “middle managers” resulta clave ante cualquier proceso de cambio estratégico, pues a veces dependen mucho de la información que les llegue en cascada, comprendiendo el “qué” hay que hacer, más no el “porqué”.
Buscando una buen despliegue del plan estratégico, el CEO de una empresa puede reunirse con los jefes y gerentes inclusive todos los meses para efectos de reforzar la comunicación, pero si se tiene algo así como 5 objetivos estratégicos, 11 prioridades y 10 valores, resultará difícil que la audiencia los memorice y sobretodo, los “digiera”, interiorice y difunda, para efectos de que cada directivo pueda explicarlos a su equipo, en sus propias palabras.
¿Malos reflejos?
Las iniciativas estratégicas tienen que ver con proyectos y planes, en los cuales se definen apriori una serie de actividades, así como los recursos a asignarse y los responsables de la ejecución dentro de la empresa. Sin embargo, puede pasar que durante la ejecución, los directivos sugieran cambios o propongan acciones concretas en base a eventos inesperados y es entonces cuando un riguroso enfoque con mucha estructura nos puede jugar en contra, si no nos adaptamos al cambio y mantenemos una rigidez estratégica, o queremos seguir manteniendo iniciativas que vienen demostrando poco éxito, por temor a cortarlas, inclusive llegando a frustrar a nuestro equipo. La agilidad per-se no necesariamente es la solución, pues debe siempre buscarse un alineamiento con las prioridades estratégicas, de cara a cumplir con los objetivos previstos.
Un estudio sobre ejecución de la estrategia que resume encuestas a casi 8,000 gerentes en más de 250 empresas durante 5 años publicado por Donald Sull, Rebecca Homkes y Charles Sull en 2015 en Harvard Business Review, concluyó que cuando se dan cambios en condiciones de mercado y se necesita soportar la estrategia, solo el 30% de las empresas reasignan presupuesto entre distintas unidades de la organización, 20% mueve a gente dentro de la empresa y 22% cortan iniciativas poco exitosas o negocios en declive.
¿Foco excesivo en los KPI?
El término “surrogation” dentro del mundo corporativo tiene que ver con la tendencia a confundir lo que está siendo medido con la métrica que se busca. Por ejemplo, luego de que Wells Fargo definió como objetivo estratégico el “tener relaciones de largo plazo” con sus clientes, los gerentes crearon una métrica de cross-selling o ventas cruzadas, a pesar de que ese KPI no era un objetivo estratégico. Luego, con una cultura de excesiva presión por más ventas y grandes recompensas, el banco permitía traer 10 nuevas ventas de baja calidad -como clientes que no deseaban una tarjeta de crédito-, con tal obtener una de buena calidad.
Las métricas son importantes para la implementación de la estrategia, pero hay que entender sus posibles distorsiones, involucrando a gente clave en el diseño de la estrategia y sus objetivos, buscando una aguda reflexión y teniendo mucho cuidado con los comportamientos generados por los incentivos.
Cada vez que busquemos concentrarnos en la ejecución de iniciativas estratégicas, recordemos lo que sostenía el icónico gurú del management Peter Drucker: “la estrategia es un commodity, pero su ejecución es un arte”.
¿Qué podemos hacer para mejorar nuestra ejecución estratégica?
| Formulación Estratégica | Al formular la estrategia, recolectemos y analicemos información relevante para asegurarnos que nuestras ideas y objetivos estén respaldados por data objetiva, diseñando luego una implementación con expectativas realistas. |
| Definición de Objetivos | Definamos objetivos estratégicos claros, medibles, realistas y alineados con la estrategia general de la empresa, para efectos de asignar recursos eficientemente y monitorear luego nuestro progreso. |
| Ejemplaridad | Asegurémonos que la alta gerencia esté involucrada en el cambio estratégico, siendo los primeros en cambiar comportamientos, de ser necesario. |
| Toma rápida de decisiones | Diseñemos un sistema formal con reuniones periódicas y tableros de control estándar que nos permita identificar problemas y tomar las decisiones que sean más importantes de cara a la correcta ejecución de nuestras iniciativas estratégicas. |
| Gestión del Desempeño | Según Gartner, 58% de los negocios creen que sus sistemas de gestión del desempeño son insuficientes para monitorear el éxito de sus estrategias. Utilicemos sistemas objetivos de evaluación y mejora del desempeño, con indicadores concretos alineados a los objetivos estratégicos y encuestas de 360º. |
| Entrenamiento | Asegurémonos de que nuestros colaboradores desarrollen las destrezas necesarias para adoptar el cambio que impliquen ciertas iniciativas estratégicas. |
SOBRE EL AUTOR
César Antúnez de Mayolo es profesor de Pacífico Business School y director independiente de empresas.
Las opiniones expresadas son solo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Perú.
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