Esta falta de conexión entre la estrategia y la ejecución no solo compromete el éxito de los objetivos estratégicos en las organizaciones, sino que también mina la competitividad y la innovación a largo plazo de la región, dice el asesor e inversionista ángel Raúl Uribe.
En el corazón de cada organización exitosa yace una sinergia que funciona entre la estrategia y la ejecución; sin embargo, lamentablemente este músculo grita por su ausencia en muchas organizaciones en América Latina. La brecha creciente entre lo que se visiona y lo que realmente se implementa está frenando el progreso de la región, un foco excesivo en el corto plazo y en resolver la coyuntura limita la innovación y deja a muchas empresas en un ciclo constante de «la coyuntura nos jugó en contra”, “nos faltaron recursos” y varios etcéteras que con una mayor disciplina de los líderes y equipos manteniendo alta adaptabilidad hubieran hecho la diferencia.
El desafío: el escenario empresarial en América Latina
Ante que nada, es clave resaltar lo particular de la dinámica empresarial en América Latina (alta informalidad, presión gubernamental, cambio en reglas de juego, etc) presenta un desafío único para los ejecutivos de alto nivel: la ejecución de estrategias bien concebidas a menudo se pierde en la traducción a la práctica diaria por un mercado cambiante y exigente.
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Un factor adicional es la mirada cortoplacista y aversión al riesgo de los directores y dueños de las empresas. Un reto de los equipos de gerencia para negociar apuestas de innovación mirando la creación de valor a largo plazo. Sin embargo, el escenario más triste se da cuenta si existen apuestas de innovación, proyectos transformacionales, objetivos valientes que no logran traducirse en ejecución debido a una falta de capacidad organizacional.
Una de las principales causas se da debido a lo poco equipados que están los líderes (sobre todo el middle management, pero también el C-Level en muchos casos) para resolver el problema del corto y largo plazo, una baja capacidad para reaccionar en tramos cortos a la incertidumbre manteniendo una mirada de largo plazo clara y consistente que permite construir alto valor diferencial.
Esta falta de conexión entre la estrategia y la ejecución no solo compromete el éxito de los objetivos estratégicos en las organizaciones, sino que también mina la competitividad y la innovación a largo plazo de la región.
La solución: implementar un sistema de gestión de estrategia y ejecución integral (con alta disciplina y adaptabilidad)
Al explorar este problema y acompañar a organizaciones en más de 20 sectores empresariales, hemos llegado a la conclusión que la solución a este reto (con un alto nivel de personalización en función a la organización) reside en la implementación de un sistema de gestión de estrategia y ejecución integral que conecta la visión, planeamiento estratégico, los proyectos de multianuales/anuales, los OKRs, KPIs, Iniciativas y Backlogs de los equipos, un sistema que fomente la disciplina y adaptabilidad en todos los niveles de la organización, desde los altos ejecutivos hasta los colaboradores de línea base.
Los OKR no bastan y no son imprescindibles. Hablamos de un sistema de gestión integral de estrategia y ejecución, algo muy diferente.
Existe una confusión sobre que este tema se trata básicamente de implementar OKR. Nada más alejado de la verdad.
Los OKR son muy valiosos, pero están enfocados en una parte de este sistema de gestión. Básicamente en los objetivos transformacionales. Esto deja de lado todo el Business As Usual (día a día) de la organización. Incluso hemos visto muchos casos de empresas que no implementan OKR, pero logran resultados extraordinarios en la implementación de su estrategia simplemente adoptando rituales, roles, métricas que permiten validar el valor conseguido con el trabajo y ajustar lo necesario en tramos cortos.
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Los OKR incluso no son la mejor alternativa en ciertos estadios culturales. Además, que trae un concepto nuevo que puede generar ruido. En muchos casos lo mejor es crear cambios reales hablando el idioma que ya se habla hoy en la organización. Ninguna herramienta es la panacea ni aplica en todos los casos. Por eso es tan relevante contar con un equipo con capacidades de diseño para empatizar, experimentar y avanzar con resultados.
Este sistema de gestión integral trae varios nuevos elementos a la forma de trabajar, por ejemplo:
1. Rediseña las reuniones de comité de gerencia y los estatus de los equipos adoptando prácticas ágiles que desde hace décadas son utilizadas por los squads de innovación. Espacios de alta efectividad que permiten cuidar el negocio del presente (KPI) y el negocio del futuro (Objetivos estratégicos).
2. Alto nivel de transparencia. Los objetivos, KPI y Backlogs de todos son transparentes y se publican ante la compañía con el objetivo que la información fluya, sea accesible y podamos ver en qué se están enfocando los otros equipos.
3. Crea un conjunto de ceremonias o rituales (reuniones prediseñadas) que permiten crear un lenguaje común en toda la organización, acelerando el entendimiento sobre “cómo jugamos el partido” (ejecución) y “cómo lo vamos a ganar” (estrategia).
4. Desencadena un cambio cultural orientado desde el hacer al ser. Todo sistema de gestión genera cambios de comportamiento que empiezan a moldear la cultura organizacional cuando están bien diseñados.
Un beneficio adicional poco explorado: No solo se trata de implementar la estrategia y lograr resultados. Se trata además de ir ganando la batalla entre el RUN the business y el CHANGE the business.
Un beneficio (de esos que solo ven aquellos que hacen la tarea y se esfuerzan por un buen tiempo) se trata de darse cuenta de que al haber logrado crear capacidades, automatizar procesos, optimizar y estabilizar flujos de valor, hacer crecer al talento, etc. Van teniendo cada vez más espacio para visionar el futuro y articularlo con iniciativas de ejecución en el hoy.
Recuerdo una entrevista que le hicieron a Jeff Bezos sobre las claves de su gestión y respondió: “Para mí es clave que mis reportes estén trabajando hoy en el Amazon de aquí a 10 años”. Esto implica un N2 (reportes del comité de gerencia) que están en capacidad total de cuidar el negocio del presente. Eso es un efecto de un trabajo sistemático para estabilizar el negocio y crear capacidades que permitan gestionarlo con un esfuerzo cada vez menor.
Conclusión
Los líderes empresariales en América Latina tienen una oportunidad de oro para transformar sus organizaciones y aportar a la región. Adoptando un enfoque integral que abarca desde la claridad en la visión hasta la precisión en la acción pueden asegurar que sus empresas no solo sobrevivan, sino que ayuden a prosperar a una región hermosa, llena de complejidad económica y social que hoy más que nunca necesita que las organizaciones estén a la altura de sus desafíos.
SOBRE EL AUTOR
Raúl Uribe es C-Level advisor internacional y Angel Investor.
Las opiniones expresadas son solo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Perú.
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