"¿Será normal que la mesa del directorio se convierta en una extensión de la mesa familiar y la mesa familiar en una extensión de la del directorio?". Con esta provocadora pregunta, el profesor de Pacífico Business School, César Antúnez de Mayolo, invita a reflexionar sobre el rol de la estructura de gobernanza para la sostenibilidad de las empresas, en particular, las familiares y da luces sobre cómo crearla.
Eres miembro independiente en un directorio de una empresa familiar que está en su segunda generación y mientras se desarrolla la sesión de directorio correspondiente a este mes, dos directores hermanos que son hijos del fundador discuten acaloradamente sobre la estrategia comercial del próximo año, generando una fuerte tensión. Uno de ellos, quien cuenta con un MBA y ha tenido la oportunidad de trabajar en empresas más corporativas, apuesta por digitalizar los procesos y modernizar la oferta de productos. El otro, más empírico y conservador, insiste en que lo que ha funcionado durante décadas no necesita cambios. Elevan la voz y llegan inclusive a atacarse mutuamente con argumentos de la vida personal del otro, remontándose al pasado familiar. Mientras vivía el fundador de la empresa, éstas discusiones eran zanjadas por él, pero desde que falleció el año pasado, no se tiene ya a nadie que con una autoridad patriarcal, ponga “paños fríos” a esas rencillas. Mientras sigue la discusión, el resto de directores observan sorprendidos pero sin saber qué decir, conscientes que este conflicto no es el primero ni será el último. ¿Qué pasa cuando la familia y el negocio chocan? ¿Será normal que la mesa del directorio se convierta en una extensión de la mesa familiar y la mesa familiar en una extensión de la del directorio? ¿Será necesario recurrir a ayuda externa?
Tensiones peligrosas
En una organización, la diversidad de opiniones es saludable para la toma de decisiones estratégicas, pero cuando las disputas entre familiares se vuelven personales, pueden afectar gravemente la gobernanza, la continuidad del negocio y la motivación de los colaboradores de la empresa. Las causas de conflictos pueden ser diversas, como es el caso de tener distintos enfoques sobre el crecimiento, la modernización y la dirección estratégica de la empresa, la confusión entre roles familiares y empresariales, la elección del sucesor del fundador, una posible contratación o ascenso de un familiar en un puesto de la empresa sin criterios meritocráticos, el que algunos miembros sientan que no reciben una compensación justa en comparación con otros o a las influencias de algunos cónyuges.
Según estudios del Family Business Institute, sólo alrededor del 30% de las empresas familiares logra pasar con éxito a la segunda generación, siendo la causa más frecuente de fracaso la incidencia de conflictos familiares, además de una mala planificación.
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El Poder
En la visión de Nietzche, la felicidad consiste en la sensación de que nuestro poder se incrementa, y que es bueno todo lo que lleva a más poder. Para un miembro de una empresa familiar, el poder suele traducirse en mayor influencia en las decisiones estratégicas, control de recursos o cumplimiento de ciertos roles dentro de la organización, por lo que si éste siente que perderá autoridad o relevancia, su reconocimiento y validación dentro de la empresa y la familia estarán en juego.
Un informe de PwC (2023) sobre empresas familiares revela que el 45 % de los directores de empresas familiares consideran que la falta de profesionalización y conflictos internos son las principales amenazas para la continuidad del negocio.
La Gobernanza
La gobernanza en una empresa familiar es el conjunto de estructuras, procesos y normas que regulan la toma de decisiones y la gestión del negocio, asegurando su continuidad a lo largo de generaciones. Su objetivo principal es balancear los intereses de la familia, la empresa y los accionistas, minimizando conflictos y garantizando la sostenibilidad del negocio.
Un estudio de Harvard Business Review descubrió que aquellas empresas familiares que implementan estructuras de gobernanza claras y separación entre familia y gestión empresarial, tienen un 30 % más de probabilidad de sobrevivir a largo plazo.
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Las empresas familiares pueden ser fuentes de innovación, resiliencia y crecimiento, pero para ello deben aprender a navegar los desafíos de las relaciones familiares dentro del contexto empresarial. El éxito radica en encontrar el equilibrio entre tradición y evolución, asegurando que la empresa no solo sobreviva, sino que prospere a lo largo de las generaciones, gestionando los conflictos que aparezcan con mecanismos adecuados y espacios de diálogo estructurados que reduzcan innecesarias tensiones, teniendo siempre en cuenta que la empresa es más importante que las disputas familiares.
¿Qué podemos hacer para que los conflictos familiares no pongan en riesgo la sostenibilidad de la empresa?
| Legado | Definir un legado bien articulado ayudará a que los miembros de la familia se alineen en torno a un propósito mayor que sus diferencias personales, fomentando la identidad y el orgullo familiar, representando no solo el pasado de la empresa, sino su futuro. |
| Protocolo Familiar | Un documento en el cual se definan las reglas, valores y principios que rigen la relación entre la familia y la empresa familiar, ayudará a prevenir conflictos, asegurar la continuidad del negocio y alinear las expectativas de los miembros de la familia respecto a la gestión, propiedad y sucesión en la empresa familiar. |
| Asamblea Familiar | Busquemos celebrar esta reunión donde se convoque a todos los miembros de la familia, sean o no accionistas o empleados de la empresa, comunicando la situación y estrategia de la empresa, tomando decisiones sobre la familia empresaria, aprobando el protocolo familiar, gestionando conflictos familiares e impulsando la educación y formación de sus los miembros |
| Consejo de Familia | Implementemos este órgano de gobernanza para velar por la continuidad de la empresa familiar, supervisar y aplicar el protocolo familiar, regular la relación familia-empresa, definir políticas de incorporación de familiares y administrar la responsabilidad social y filantropía familiar. |
| Profesionalización y meritocracia | Busquemos contratar talento en base a competencias y no por lazos familiares, definiendo requisitos mínimos de experiencia y formación para cargos clave. |
| Directores independientes | Busquemos incorporar directores independientes que nos ayuden a equilibrar las decisiones, con criterios más objetivos. |
| Sucesión | Procuremos que existan programas sólidos de desarrollo de líderes internos familiares y no familiares para ocupar roles clave. para evitar la incertidumbre y futuros enfrentamientos sobre el futuro de la empresa. |
| Familiares políticos | Regulemos la participación de familiares políticos en la gestión de la empresa y su directorio, estableciendo reglas en el protocolo familiar al respecto y considerando contingencias para evitar diluciones del accionariado ante eventuales divorcios de algún familiar accionista. |
SOBRE EL AUTOR:
César Antúnez de Mayolo es profesor de Pacífico Business School y director independiente de empresas.
Las opiniones expresadas son solo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Perú.
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