Al "pasa la posta" a un ejecutivo externo, el accionista o director familiar debe ejercer su nuevo rol en la empresa con disciplina, humildad y una nueva mentalidad, afirma el el profesor de Pacífico Business School, César Antúnez de Mayolo. Comparte en esta columna algunos consejos para asumir el reto con éxito.

Perteneces a la segunda generación de una familia que es propietaria de una mediana empresa, la cual en los últimos años viene creciendo sostenidamente. Llevabas una década cumpliendo el rol de CEO, pero para evitar conflictos con tus hermanos y poder descansar más, tuviste la iniciativa de contratar para ese rol a alguien que no sea de la familia pero que tenga la experiencia y competencias necesarias para cumplir con el desafío a cabalidad.

Construyeron el perfil con la participación del directorio en pleno y luego, con los servicios de un head hunter, consiguieron candidatos ad-hoc y tras un riguroso proceso de selección, escogieron a un buen profesional, quien aceptó vuestra propuesta y con mucho entusiasmo, empezó a trabajar hace pocos días.

Sabes que mucha de la gente antigua en tu empresa te seguirá buscando a tí y a otros miembros de tu familia para contarles su percepción sobre cualquier novedad o cambio que implemente el nuevo ejecutivo. ¿Qué tanto deberías de “dejar hacer” a tu nuevo CEO?

¿Y qué deberías de hacer ahora con tu tiempo? ¿Cómo podrías cumplir mejor con tus roles de accionista y miembro de directorio, considerando que ya no eres ejecutivo? ¿Cómo apoyarlo y seguir “conectado” con lo que pase en la empresa, pero sin interferir en su gestión?

Máxima Responsabilidad

El de CEO es el máximo cargo ejecutivo en una empresa, estando sus mayores responsabilidades relacionadas a la toma de decisiones corporativas más importantes, la gestión de las operaciones y los recursos, así como ser el principal punto de comunicación entre la empresa y el directorio; por lo tanto, su rol resulta clave para el éxito o fracaso de la organización. Sin embargo, factores como la mayor volatilidad e incertidumbre en el entorno empresarial, la presión de los accionistas y la creciente complejidad en los negocios han originado que los CEO duren cada vez menos en sus puestos, lo que en una empresa familiar puede es más crítico, por una muy probable interferencia de la familia.

Según estudios globales del Family Firm Institute, PwC y EY, solo entre 10 y 30% de las empresas familiares de segunda o tercera generación tienen un CEO independiente.

Los tres “sombreros”

Para efectos de asegurar una sana gobernanza y continuidad en una empresa familiar, es importante que los miembros de la familia distingan entre sus roles como accionista, director y/o ejecutivo, estando el rol de accionista relacionado a la creación de valor sostenible y la preservación del patrimonio familiar, el de director con la gobernanza y definición de la estrategia y el de ejecutivo con la operación diaria e implementación de la estrategia. Cuando un CEO de la familia cede su puesto hacia un ejecutivo no familiar, lo más probable es que de alguna manera siga involucrado en la gestión diaria de la empresa, con el riesgo de entorpecer la labor de su sucesor e inclusive, generando su renuncia.

Un estudio de Wei Shen y Quian Wu publicado en 2024 en el Family Business Review tras analizar el desempeño de 532 empresas familiares en Taiwán durante 16 años, con 680 CEOs no familiares y 674 familiares, descubrió que la probabilidad de despido de un CEO externo es del doble en comparación de la de un CEO familiar, resultando su permanencia más condicionada al desempeño financiero.

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Oído en la tierra, manos fuera y ojos vigilantes

El rol del accionista o director familiar que ya no es ejecutivo debe ejercerse con disciplina, humildad y. una nueva mentalidad, manteniéndose informado sin intervenir, supervisando sin obstaculizar y apoyando sin invadir. Tras “pasar la posta” para la gestión de su empresa a un externo, es normal que ese ex-ejecutivo sienta que le sobra el tiempo y además, es legítimo que se preocupe por su empresa y “su bolsillo”. Sin embargo, el reto no está solo en confiar en el nuevo CEO, sino en ser consciente que su éxito también dependerá de que los ex-ejecutivos familiares sepan reconfigurar sus roles, escuchando con atención lo que ocurre en la empresa, pero resistiéndose al impulso de involucrarse en lo operativo. Si logran cultivar esa distancia conscientemente, no solo fortalecerán la institucionalidad de su empresa, sino que estarán abriendo camino para que su legado como líderes familiares evolucione hacia uno más estratégico, generoso y duradero.

¿Cómo podría un ex-CEO seguir aportando valor en su empresa familiar?

  • Gobernanza: Participar activamente en el directorio, respetando límites operativos y aportando su experiencia, de cara a la continuidad del negocio.
  • Mentoría: Ser mentor del nuevo CEO o de líderes jóvenes, acompañándolos en sus desafíos y facilitando una transferencia de conocimientos y la cultura empresarial.
  • Relación con stakeholders: Representar a la empresa ante gremios, clientes clave o aliados estratégicos, reforzando la reputación y confianza hacia afuera.
  • Cultura Organizacional: Ser guardián de los valores fundacionales, pero evitando involucrarse en decisiones diarias.
  • Desarrollo de la siguiente generación: Formar y acompañar a miembros jóvenes de la familia en su proceso de incorporación a la empresa, en el rol que les corresponda.
  • Legado: Documentar y compartir la historia de la empresa con el nuevo equipo y las nuevas generaciones, reforzando el sentido del propósito.
  • Comités ad-hoc: Integrar comités de auditoría, riesgos, ESG o estrategia.
  • Innovación y nuevos negocios: Investigar y proponer al directorio ideas desde un consejo de innovación o comité estratégico, fomentando el crecimiento con una mirada externa y renovadora.
  • Observación constructiva: Leer reportes y estar al tanto de la evolución de los indicadores clave, pero sin intervenir directamente, sino brindando observaciones a través del directorio.

SOBRE EL AUTOR:

César Antúnez de Mayolo es profesor de Pacífico Business School y director independiente de empresas.

Las opiniones expresadas son solo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Perú.