Más allá de trabajar “para la foto”: el rol del directorio ante los riesgos en la empresa

Eres miembro del directorio de una empresa que opera en un sector regulado y presionados por cambios en el marco legal y algunos hechos que atentaron contra la reputación y continuidad de ciertas empresas afines, hace dos años le pidieron al CEO que la organización cuente con un plan para gestionar sus riesgos.  Sin embargo, percibes que hay una falta de cultura preventiva, estando la empresa acostumbrada a actuar “apagando incendios” y no anticipando riesgos, además de una falta de accountability, pues no está claro “quién debe hacer qué” en materia de gestión de riesgos. 

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Más allá de seguir presionando al CEO, reconoces que el plan de riesgos no ha sido tan prioritario para el directorio frente a otras urgencias del negocio y no han asignado un presupuesto suficiente para que la empresa cuente con recursos adecuados, como un buen de sistema de monitoreo y seguimiento o repositorios formales para reportes de riesgo, así como personal capacitado para administrar el sistema de forma diligente y proactiva. ¿Cómo sensibilizar al directorio sobre la conveniencia de que la empresa cuente con una oportuna y adecuada gestión de riesgos? ¿Por qué es tan difícil lograr que una empresa implemente ciertas políticas que tienen que ver con cambios conductuales en el día a día de las personas?  ¿Cómo “vender” positivamente iniciativas que algunos pueden inclusive verlas como contraproducentes para sus indicadores de desempeño, lo que muchas veces está asociado a ingresos variables?

Cambiando comportamientos

Es natural que un colaborador genere resistencias ante cambios en la manera como trabaja, ya sea por no querer perder poder, porque salgan a la luz ciertas ineficiencias o por tener que esforzarse más, viéndose forzado a salir de su “zona de confort”. Según el experto en “neuroliderazgo” David Rock, la resistencia al cambio se explica por la percepción de una amenaza ante la pérdida de poder o jerarquía, incertidumbre sobre el futuro, sensación de imposición o percepción de injusticia. 

Un estudio global de la consultora Bain & Co. del 2024, que sondeó más de 400 ejecutivos, concluyó que el 88% de las iniciativas de gestión de cambio en las empresas no llegan a cumplir sus objetivos, siendo las principales causas el no poner foco en roles críticos y poca dedicación de personal ad-hoc.

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Atrayendo voluntades

Ciertos cambios organizacionales son más fáciles de “vender” hacia los colaboradores que otros, como es el caso de innovaciones con digitalización para simplificar procesos, nuevos proyectos estratégicos o temas relacionados a cultura, propósito, nueva imagen o re-branding. Sin embargo, cuando se trata de asuntos que impliquen más burocracia, tener más control o limitar la autonomía, entusiasmar a muchos deviene en todo un reto. 

Según la encuesta Gallup – State of the Global Workplace, realizada a nivel mundial en el 2024, sólo el 21% de los empleados encuestados reconocieron estar comprometidos con su empresa, siendo uno de los factores asociados al descompromiso la falta de autonomía o el control sobre cómo realizan su trabajo. 

La continuidad

La gestión de riesgos es fundamental para la continuidad del negocio porque permite identificar, evaluar y mitigar las amenazas que podrían interrumpir las operaciones de una empresa.  Es así como implementando estrategias de gestión de riesgos, las organizaciones pueden protegerse contra pérdidas financieras, minimizar el impacto de los incidentes y mejorar su capacidad para recuperarse de situaciones adversas, asegurando así la continuidad de sus operaciones. 

El escándalo de Enron que se dio en el 2001 fue una de las mayores quiebras corporativas de la historia y generó importantes reformas regulatorias y cambios en la gobernanza corporativa a nivel global, especialmente en temas de transparencia, control interno, auditoría y responsabilidad del directorio.  Hace 2.500 años, Confucio sostenía que “el hombre sabio anticipa los problemas, el necio los enfrenta cuando llegan”; recordemos al célebre filósofo y pensador chino cada vez que estemos tentados a tomar acciones en torno a los riesgos de la empresa solo “para la foto”.

¿Cómo podemos prepararnos mejor para gestionar los riesgos en la empresa? 

Staff	No basta con tener profesionales expertos en control o cumplimiento, sino también con buen conocimiento del negocio, credibilidad interna y capacidad para detectar señales débiles y articular acciones concretas.
Ejemplaridad	Asegurémonos que la alta gerencia esté involucrada en el cambio hacia una cultura de gestión de riesgos, siendo los primeros en cambiar comportamientos.
Expliquemos el porqué	Nadie adoptará un cambio que le vaya a hacer perjudicial.  Para efectos de que todos entiendan el porqué debemos comprometernos con la gestión de riesgos, construyamos un speech del porqué es necesario, enumerando los beneficios para el colaborador, el cliente, la empresa, el trabajo en equipo y la sociedad.
Entrenamiento	Asegurémonos de que nuestros colaboradores desarrollen las destrezas necesarias para adoptar el cambio.
Los más difíciles	Rompamos las barreras hacia el cambio, identificando a aquellos colaboradores que se vean más afectados por las nuevas políticas y busquemos convencerlos a ellos primero.
Accountability	Definamos roles y funciones claros, donde no haya zonas grises ni se traslape nada.  Cuando se den fallas, será necesaria una explicación o justificación hacia terceros sobre juicios, intenciones, actos u omisiones, en relación a una función o acción específica.
Voz formal	Se debe tener una línea de comunicación directa y formal, donde no se asuman ciertas cosas, sino que exista un flujo, previamente revisado y aprobado por todos, y que éste se respete, para efectos de evitarse acuerdos “bajo la mesa”.
Gestión del Desempeño	Implementemos  sistemas objetivos de gestión del desempeño, con indicadores concretos y encuestas de 360º.  Cuando corresponda,  en los indicadores se deberá considerar el nivel de cumplimiento de las políticas de la empresa.
Feedback inmediato	Un feedback “just-in-time” dará oportunidad a los receptores para hacer los ajustes necesarios en sus comportamientos, para efectos de que puedan luego comprobar en su desempeño los resultados de dichos ajustes.
Consecuencias	El olvido u omisión de obligaciones importantes debería de tener consecuencias en quien las incumpla reiteradamente.  Estas consecuencias pueden ir desde no recibir bono hasta la desvinculación – cuando la conducta sea reiterada.

SOBRE EL AUTOR:

César Antúnez de Mayolo es profesor de Pacífico Business School y director independiente de empresas.

Las opiniones expresadas son solo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Perú.