El poder invisible: ¿Cómo involucrar a los familiares no accionistas en la empresa familiar?

Perteneces a la segunda generación de una familia que es propietaria de una mediana empresa, la cual viene creciendo sostenidamente en los últimos años.  Tras mucho tiempo y esfuerzo en reuniones y deliberaciones con ayuda de terceros, cuentan con un protocolo familiar y nuevos estatutos, dentro de los cuales se ha estipulado, entre otras cosas, lo que es necesario para que, algún miembro de la familia con la preparación adecuada, pueda eventualmente incorporarse a trabajar en la empresa, en caso se de una vacante.   Al ser la empresa un elemento “nuclear” de la familia, todos tus familiares tienen algo así como un “legado” que cumplir, sean o no accionistas.  Sin embargo, al existir ya una tercera y hasta cuarta generación en la familia, hay quienes de alguna manera quisieran tener cierta participación en la empresa y estar más enterados de lo que sucede, pensando también en cualquier rol que podrían asumir en el futuro.

¿Cómo podríamos involucrar a aquellos miembros de la familia que no tengan ningún cargo ni rol formal en la empresa, ni tampoco sean propietarios de acciones? ¿Cómo informarles sobre el desempeño y los desafíos de la empresa? ¿Cómo incentivar que se preparen académica y profesionalmente para el futuro? ¿Deberían de tener algo así como una proyección o línea de carrera? ¿Cómo propiciamos que tengan presente el legado de la empresa en sus comportamientos cotidianos? 

¿Herederos olvidados?

Cuando hablamos de las personas que integran las empresas familiares solemos pensar en accionistas, herederos, empleados, ejecutivos y directores. Pero existe un grupo que rara vez se menciona y que, sin embargo, puede fortalecer o debilitar la continuidad del negocio, que son aquellos familiares que no tienen acciones ni cargos de gestión o gobernanza. Su rol, aunque invisible en las juntas de accionistas, es decisivo en la cohesión, reputación y el futuro del legado. Un error frecuente en las familias empresarias es pensar que solo cuentan quienes tienen acciones, cuando en realidad, la empresa familiar tiene que ver con todas las generaciones, siendo un ecosistema emocional y económico.

Un estudio de PWC publicado por Liz Kislik en Harvard Business Review en Septiembre del 2022 indica que, a escala global, solo 24% de las empresas familiares tiene un enfoque explícito para involucrar a la “next gen” (próxima generación). 

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El legado 

A lo largo de los años, una empresa va acumulando activos como propiedades, maquinaria, liquidez, inversiones financieras, derechos de cobro con clientes, patentes y registros de marca, así como un prestigio ganado en el mercado.  Sin embargo, hay ciertos aspectos intrínsecos al “ADN” de su fundador, los cuales tienen que ver con valores, creencias, mitos, rituales, principios, compromisos y contribuciones que impulsan el éxito inicial del negocio y van forjando la identidad de la empresa y su continuidad a lo largo del tiempo, tanto dentro de la familia como en la sociedad, lo que tiene que ver con un “legado”.

Según el estudio “Unlocking Legacy: The Path to Superior Growth in Family Businesses” realizado en el 2024 por KPMG y STEP Project Global Consortium encuestando a 2,683 líderes de empresas familiares en 80 países, aquellas empresas con un legado sólido y altos niveles de emprendimiento transgeneracional tienden a obtener mejores resultados financieros y sostenibilidad. 

El legado es un nexo entre generaciones, ayudando a mantener la cohesión familiar y empresarial, funcionando como un “faro” para tomar decisiones estratégicas y conservar una identidad única frente a competidores.  Algunos ejemplos de legados de empresas familiares que han trascendido varias generaciones son la eficiencia y el servicio en Walmart, la artesanía de lujo, atención al detalle y exclusividad de Hermès, y el espíritu de sencillez, ahorro y accesibilidad de IKEA . 

De espectadores a aliados

Una de las causas frecuentes de fracaso en empresas familiares, más allá de los resultados financieros, son aquellos conflictos familiares mal gestionados. Y es allí donde los no accionistas suelen ser los grandes olvidados, sin voz en la mesa, pero con influencia en las conversaciones familiares, donde se van formando opiniones y alianzas.

Incorporar a los no accionistas no significa abrir la puerta a una injerencia indebida, sino convertir a posibles críticos en aliados comprometidos. En un contexto donde la continuidad de la empresa familiar está en juego, puede convertirse en una estrategia poderosa, dando un espacio simbólico y formal a todos, al reconocer que pertenecer a la familia implica también custodiar un legado.  Ignorar su rol puede generar resentimiento y críticas desde la periferia, pero en contraste, incorporarlos prudentemente permite ganar embajadores de la marca familiar, reforzar la legitimidad del negocio y sumar aliados al proyecto transgeneracional. 

¿Cómo podemos involucrar mejor a las nuevas generaciones de una empresa familiar?  

Consejo Familiar	Establezcamos un espacio institucional donde participen tanto familiares accionistas como no accionistas para compartir información del negocio, transmitir valores, plantear preguntas, discutir proyectos sociales y reducir tensiones. Su función no es decidir sobre la gestión, sino fortalecer la cohesión y transparencia.
Protocolo Familiar	Construyamos un documento que incluya los derechos y deberes de accionistas y no accionistas, criterios de ingreso a la empresa (formación mínima, experiencia externa y méritos), así como vías de participación de quienes no trabajarán ni serán accionistas, para que se sientan parte del proyecto.
Educación en el Legado	Difundamos la trayectoria, valores fundacionales, propósito y visión de largo plazo de la empresa, a través de talleres y encuentros, invitando a las nuevas generaciones desde niños o adolescentes a conocer la cultura empresarial.
Inmersiones	Brindemos opciones para visitas guiadas a instalaciones de la empresa y programas de familiarización para que los jóvenes no accionistas se sensibilicen más con el negocio y la organización.  Consideremos también viajes familiares para conocer“hitos del negocio”, como es el caso de la primera fábrica o primer cliente.
Prácticas	Busquemos dar la oportunidad para que hijos, sobrinos o primos sin acciones vivan la realidad operativa y así comprendan el esfuerzo que implica sostener a la empresa, cumpliendo roles rotativos en distintas áreas, no solo en aquellas más atractivas laboralmente.
Proyectos sociales y culturales	Busquemos que se involucren en iniciativas de responsabilidad social que refuercen orgullo y pertenencia.
Formación	Exploremos la posibilidad de ofrecer becas o apoyo educativo para que los jóvenes se perfeccionen en tópicos y especialidades relacionados al negocio.
Mentoría	Designemos mentores de dentro o fuera de la familia para que los acompañen en su desarrollo, no solo en lo técnico sino en la comprensión del rol familiar
Experiencia externa	Idealmente, aquellos familiares que puedan ser considerados para asumir responsabilidades directivas a futuro, deberían de trabajar previamente en empresas de mayor envergadura, para poder luego aprovechar esa perspectiva en la organización.
Rol innovador	Creemos foros de innovación, donde las nuevas generaciones puedan aportar ideas sobre digitalización, sostenibilidad y nuevas formas de consumo, renovando el legado y convirtiéndolo en un motor del futuro.

SOBRE EL AUTOR:

César Antúnez de Mayolo es profesor de Pacífico Business School y director independiente de empresas.

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