¿Cómo lograr que los protocolos familiares no queden en «letra muerta»?

Eres miembro independiente del directorio de una empresa familiar de segunda generación y durante la última sesión del board, dos directores –hermanos e hijos del ya fallecido fundador– discuten acaloradamente sobre la reciente contratación del hijo de uno de ellos en un puesto clave dentro de la empresa. El hermano mayor, quien promovió la incorporación, sostiene que su hijo “ha demostrado capacidad y compromiso desde muy joven” y que “nadie conoce mejor la cultura del negocio”. El menor, más pragmático y formado en entornos corporativos, le recuerda que el protocolo familiar prohíbe contrataciones directas sin pasar por un proceso formal de evaluación y sin la aprobación del comité de gestión del talento. La discusión escala y las referencias a los méritos del sobrino derivan en comparaciones personales, viejas rivalidades y reproches que cruzan la frontera entre lo empresarial y lo emocional.  Mientras tanto, el resto de los directores -incluyendo los independientes- observan en silencio, conscientes de que lo que está en juego no es solo una contratación, sino la credibilidad del protocolo familiar y la capacidad del directorio para hacerlo cumplir. Mientras el fundador vivía, representó siempre la autoridad que zanjaba los conflictos con una sola frase. Pero hoy, sin su figura, las reglas escritas parecen no tener el mismo peso moral. ¿Qué ocurre cuando los protocolos familiares dejan de cumplirse? ¿Puede una familia gobernar profesionalmente si confunde la empresa con la extensión del hogar? ¿Y qué mensaje se envía a los colaboradores cuando las normas son opcionales para quienes llevan el apellido de la familia?

Dinámicas Familiares

El vínculo familiar suele pesar mucho en las decisiones más importantes que tomamos en nuestra vida, pero cuando una familia está unida no solo por la sangre, sino también por un negocio, esa condición genera una dinámica más compleja. En la segunda generación en una empresa familiar suelen aparecer disputas entre ramas familiares, diferencias en el grado de involucramiento operativo, tensiones entre familiares trabajando o no trabajando en la empresa, así como conflictos por la distribución de dividendos o decisiones de reinversión. También pueden generarse desacuerdos por la incorporación o exclusión de primos en la organización, o por la influencia de los cónyuges en decisiones que antes eran estrictamente empresariales. A ello se suman dilemas de liderazgo y poder, y la tentación de incumplir los acuerdos del protocolo familiar cuando alguien siente que las reglas no deberían aplicarse a su caso. Todas estas tensiones son naturales, pero si no se encauzan con mecanismos claros, pueden llegar a comprometer el futuro de la organización.

Del mismo autor: El poder invisible: ¿Cómo involucrar a los familiares no accionistas en la empresa familiar?

Según estudios del Family Business Institute, sólo alrededor del 30% de las empresas familiares logra pasar con éxito a la segunda generación y 13% a la tercera, siendo la causa más frecuente de fracaso la incidencia de conflictos familiares, además de una mala planificación.

La Gobernanza

En una empresa familiar, la gobernanza es mucho más que un conjunto de reglas, representando la arquitectura invisible que permite tomar decisiones sin romper vínculos. Busca que la familia, la empresa y los accionistas “remen” en la misma dirección, protegiendo no solo el negocio, sino también el legado que lo sustenta.

Un estudio de Harvard Business Review descubrió que aquellas empresas familiares que implementan estructuras de gobernanza claras y separación entre familia y gestión empresarial, tienen un 30% más de probabilidad de sobrevivir a largo plazo.  

Protocolos

Toda familia empresaria tiene ciertos acuerdos para relacionarse con la propiedad y gestión de la empresa, lo que en estricto representa un protocolo familiar, el cual puede o no estar formalizado en un documento.  Un buen protocolo debería de preservar la armonía familiar y asegurar la continuidad del negocio más allá del fundador, incluyendo temas como los valores y visión de la familia empresaria, reglas para el ingreso y salida de familiares del negocio, políticas de dividendos y propiedad, sucesión, roles y toma de decisiones, así como la creación de órganos como el Consejo de Familia.

Según el estudio de PwC “Visión y necesidades de empresas familiares en el Perú”, solo un 27% de las empresas familiares estudiadas reconoció tener un protocolo familiar.  

Muchas veces los protocolos familiares se construyen por un rol de “cumplimiento” o por la presión externa de asesores o consultores, más que por una genuina voluntad de cambio o alineación de la familia. La falta de seguimiento, la dispersión familiar, la ausencia de sanciones y mecanismos de control claros o una cultura muy informal de la empresa familiar pueden llevar a que estos instrumentos queden “guardados en el cajón”.  Un protocolo no se mide por cuán bonito está encuadernado, sino por cuántas decisiones logra ordenar, pudiendo convertirse en algo así como una dieta pegada en la refrigeradora, la cual inspira por un rato, pero no cambia nada si nadie la sigue.

¿Qué podemos hacer para que un protocolo familiar funcione mejor?  

Legado	El legado familiar se remonta al fundador y es aquello que se hereda sin firmar, incluyendo sus valores, la forma de decidir y de servir.  Busquemos que el protocolo esté subordinado al legado, reflejando su esencia.
Temas delicados	Lo más valioso del protocolo es conversar y acordar los temas difíciles antes de escribirlos, buscando construir compromisos.
Implementación	Incluyamos un cronograma, responsables y KPIs familiares (como es el caso de reuniones realizadas del consejo de familia, revisiones de sucesión o cumplimiento de cláusulas clave).
Sensibilización	Asegurémonos que los miembros de la familia comprendan por qué existe el protocolo. La educación familiar evita que se vea como una imposición.
Guardianes	Busquemos designar a un miembro de la familia o un comité que vele por el cumplimiento del protocolo y coordine su actualización.
Consecuencias	Definamos qué pasa si se incumple, considerando posibles ajustes en beneficios o roles.
Nuevas generaciones	Tratemos de involucrar a los más jóvenes de la familia para revisar, reinterpretar y modernizar el protocolo. Su participación es clave para mantenerlo vigente y legítimo.
Conflictos	Definamos instancias y pasos para mediar disputas sin afectar a la empresa, considerando mediadores, un comité de ética familiar o consejeros externos.
Actualización	El protocolo no es un documento estático y debe evolucionar con la familia y el negocio. Revisémoslo con cierta periodicidad o ante un cambio generacional.

Sobre el autor:

César Antúnez de Mayolo es profesor de Pacífico Business School y director independiente de empresas.

Las opiniones expresadas son solo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Perú.