¿Por qué el trabajo presencial sin propósito es un costo y no una inversión?

En muchas empresas se discute hoy el regreso a la oficina como si fuera un problema de disciplina. Más días presenciales, más control, más “orden”. El supuesto es simple: si la gente está en la oficina, la empresa funciona mejor. El inconveniente es que ese supuesto ya no es válido en automático.

Después de la pandemia, el trabajo híbrido no es una concesión ni una moda, es una realidad estructural del mercado laboral que si se deciden ignorar o combatir con medidas unilaterales, no fortalecerá la productividad y, por lo contrario, la pondrá en riesgo.

En Perú y en gran parte de Latinoamérica estamos viendo una presión creciente por aumentar la presencialidad. Las razones son conocidas: mejor comunicación, mayor alineamiento, fortalecimiento cultural. Todas legítimas. El problema aparece cuando estas decisiones se toman sin rediseñar el trabajo, sin métricas claras de impacto y sin distinguir entre presencia física y creación de valor.

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Desde el punto de vista empresarial, la pregunta relevante no es cuántos días deben ir las personas a la oficina, sino qué problema de negocio estamos resolviendo con cada día presencial. Si la respuesta es difusa, el riesgo es alto: se elevan costos, se tensiona la relación con los equipos y no necesariamente se obtienen mejores resultados.

Del lado de los colaboradores, la ecuación es cada vez más racional. Volver a la oficina implica más gasto directo, más tiempo de traslado y menos flexibilidad, en un contexto económico que no es neutro. Cuando la presencialidad no agrega valor tangible, el compromiso cae, incluso si la asistencia aumenta. Algunas organizaciones más avanzadas ya están pagando ese precio en rotación, desenganche silencioso y dificultades para atraer talento crítico.

Aquí está el punto que los directivos no podemos eludir: la presencialidad sin propósito es un costo, no una inversión.

La oficina tiene sentido cuando acelera decisiones, mejora la calidad de las interacciones, facilita el aprendizaje y construye liderazgo y cultura. No lo tiene cuando replica en físico lo que ya se hace mejor en remoto. Pedir a un equipo que atraviese la ciudad para sentarse frente a una pantalla es una señal de diseño organizacional deficiente.

Las compañías que están obteniendo mejores resultados no son las más estrictas, sino las más claras. Definen con precisión para qué sirve la oficina, qué sucede ahí que no ocurre en otro lugar y cómo se mide su impacto en productividad e innovación. Evalúan por objetivos, no por horas visibles. Diseñan experiencias presenciales, no calendarios rígidos.

En Latinoamérica, donde históricamente se asoció control con liderazgo, este cambio de enfoque resulta incómodo, pero al mismo tiempo inevitable. El talento (especialmente el más escaso) ya no negocia flexibilidad; la espera como estándar. Ignorar esto no refuerza el liderazgo, lo debilita.

El futuro del trabajo no será una vuelta al pasado ni una virtualidad total. Será híbrido, sí, pero sobre todo será estratégico. La presencialidad debe responder a una lógica de negocio, no a una nostalgia organizacional.

Los directorios que entiendan esto dejarán de discutir días y comenzarán a hablar de diseño, resultados y confianza, porque cuando ir a la oficina tiene sentido, la gente no necesita ser obligada y cuando no lo tiene, ninguna política alcanza para compensarlo.

Sobre el autor:

Walter Hernández es CEO Adecco Perú.

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