Dejando el ego al lado: cuando el fundador ya no tiene la última palabra

Acabas de asumir el rol de director independiente en una empresa que hace 25 años fundó un notable emprendedor, quien ha formado su primer directorio incorporando a directores externos. Empieza la primera sesión y tras la presentación de algunas iniciativas, la sala está en silencio. Hasta ahora, cada decisión relevante relacionada a contrataciones clave, expansión, inversiones e incluso el pricing, pasaba por el fundador, pero hoy ya no. Tú no estuviste en los años difíciles de la empresa, pero tras escuchar ciertos argumentos, levantas la mano y preguntas: “¿por qué estamos apostando por este crecimiento si aún no tenemos claridad sobre la rentabilidad por segmento?” Visiblemente fastidiado, el fundador responde, argumentando y defendiendo la incursión comercial. Pero algo ha cambiado, pues por primera vez, su criterio no es suficiente, y eso incomoda. ¿Por qué formar un directorio puede ser una de las decisiones más importantes y a su vez incómodas? ¿Qué cambia realmente cuando el fundador deja de decidir solo? ¿En qué momento el criterio del fundador deja de ser suficiente? ¿Cuándo estará el fundador preparado para ser cuestionado y dejar de tener siempre la última palabra? ¿Qué implica, en la práctica, pasar de controlar a gobernar?

“Soltando” decisiones

En una etapa inicial, el fundador es quien ve lo que otros no ven y esa convicción es la que crea la empresa. Pero esa misma convicción, si no evoluciona, se vuelve un riesgo, y las decisiones estratégicas mejoran sustancialmente cuando incorporan diversidad de perspectivas y procesos estructurados de debate, reduciendo sesgos y errores críticos en contextos complejos.

Además: Estas son las claves para gobernar el cambio de negocio familiar a familia empresaria

Se suele hablar del directorio de una empresa familiar sólo como una estructura de gobierno, pero en la práctica, es algo mucho más profundo, representando el momento en cual el fundador deja de ser el centro del sistema. Y eso requiere algo que rara vez se menciona en los manuales de management, que es una cuota real de “humildad”, que implica renunciar a no tener siempre la razón, a reducir la velocidad en la toma de decisiones y el control emocional del negocio, aceptando ser medido.

La paradoja del crecimiento

Lo que hizo exitoso al fundador en la etapa inicial -control, rapidez, e intuición- es lo que puede limitar a la empresa en la siguiente etapa. Un directorio bien conformado no está para validar, sino para tensionar, pasando el fundador de ser quien tiene siempre las respuestas a alguien dispuesto a escuchar buenas preguntas.

Según el estudio “Decision making in the age of urgency Strategy Beyond the Hockey Stick”, publicado por McKinsey en el 2019,  a medida que las organizaciones crecen, los modelos de decisión excesivamente centralizados incrementan el riesgo estratégico y reducen la calidad de ejecución, especialmente en entornos complejos, dejando el exceso de control de ser una ventaja para convertirse en un cuello de botella.

El Control Emocional del Negocio

Para un fundador, la empresa no es solo un activo, sino sobre todo, identidad, historia y validación personal.  Por eso, la llegada de un directorio introduce algo incómodo, al incorporarse métricas que no siempre cuentan la historia que uno quiere oír y aparecer cuestionamientos a decisiones pasadas, así como presión por justificar lo que antes se decidía por intuición.  Y aquí aparece la verdadera prueba, que más que si el fundador escucha, es que tan dispuesto está a ser medido, teniendo muchas veces que aceptar que algunas decisiones podrían ahora no ser tan rápidas.

Según el estudio “The Hidden Traps in Decision Making” publicado en Harvard Business Review, aquellos equipos que promueven un desacuerdo constructivo y una discusión rigurosa toman decisiones más lentas, pero logran mejores resultados estratégicos en el tiempo.

De operador a arquitecto

Muchas veces se crea un directorio buscando profesionalizar la empresa. Pero, en el fondo, el verdadero desafío es profesionalizar al fundador, y el cambio es radical, pues implica pasar de operador a arquitecto del sistema, y de decisor único a diseñador de mejores decisiones.

Ya no se trata de tener siempre la respuesta, sino de construir un entorno donde las mejores respuestas puedan emerger, incluso cuando no vienen de uno mismo.  Porque crecer exige algo que pocos fundadores están dispuestos a aceptar: dejar de ser indispensable.  Y es ahí, justamente, donde empieza el verdadero liderazgo. 

Como afirmó Jim Collins, autor del célebre libro “Good to Great”, los llamados líderes de nivel 5 -aquellos que construyen empresas que trascienden- combinan dos cualidades que rara vez conviven: una profunda humildad personal y una intensa voluntad profesional.  No buscan protagonismo, sino resultados, y entienden que su mayor logro no es ser indispensables, sino construir organizaciones que funcionen incluso cuando ellos no estén.

¿Cómo puede un fundador hacerse más prescindible?

Reglas claras de decisión	Definir criterios, umbrales y responsables para decidir evita que todo pase por el fundador. El objetivo no es decidir mejor individualmente, sino hacer que la organización decida mejor de forma consistente.
Institucionalizar el desacuerdo	El cuestionamiento debe ser parte del proceso, no una excepción. Separar el desacuerdo de lo personal permite mejores decisiones y evita el consenso automático.
Medición antes que intuición	La intuición pudo ser clave al inicio, pero escalar exige información objetiva.  Más que limitar, incorporar métricas ordena y da claridad, incluso cuando se incomoda.
Manos afuera	Delegar es dejar de decidir en ciertos ámbitos y respetarlo. La clave no es supervisar más, sino intervenir menos.
Equipos empoderados	El fundador debe rodearse de personas que aporten no solo ejecución, sino también criterio, con equipos que pregunten, desafíen y eleven la conversación. La calidad del liderazgo se refleja en la calidad de las preguntas que se reciben.
Formalizar procesos	Documentar procesos, establecer rutinas y clarificar responsabilidades no es burocratizar, sino más bien, darle sostenibilidad al crecimiento. La improvisación deja de ser una ventaja cuando el negocio se vuelve más complejo.
Funcionando como un sistema	No se trata de cuántas decisiones tomó el fundador ni de cuánto control mantiene, sino de cuán bien funciona la empresa sin su intervención directa. Una organización madura no depende de una persona, sino de un sistema que funciona con o sin ella.

Sobre el autor

César Antúnez de Mayolo es profesor de Pacífico Business School y director independiente de empresas.

Las opiniones expresadas son solo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Perú.