¿Cómo debe actuar el directorio ante una coyuntura política adversa?

Eres miembro del directorio de una empresa que viene creciendo razonablemente bien en el Perú, con buenos resultados comerciales, una posición financiera saludable y un equipo ejecutivo altamente comprometido. Como parte del último planeamiento estratégico, en su oportunidad revisaron el FODA de la organización y, dentro de las amenazas externas, apareció la posibilidad de que el siguiente gobierno tuviera una orientación económica adversa a la inversión privada. Si bien hasta hace pocas semanas, ese riesgo era considerado de baja probabilidad, hoy esa amenaza empieza a verse distinta, dada la actual coyuntura política.

El CEO sigue defendiendo un presupuesto ambicioso a nivel de desempeño comercial y nuevas inversiones, ya aprobado desde fines del año pasado, pero algunos directores se preguntan si las proyecciones siguen siendo realistas. El área comercial advierte que ciertos clientes están postergando decisiones. Finanzas recomienda cuidar más la caja. Operaciones plantea revisar inventarios. Recursos humanos advierte que si el entorno económico se deteriora, el principal riesgo no será solo retener talento, sino mantener la energía, foco y compromiso de los equipos en medio de la incertidumbre. Y los accionistas, naturalmente, quieren saber si la empresa debe seguir invirtiendo, esperar o prepararse para un escenario más defensivo.

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¿Qué debe hacer el directorio en una coyuntura política adversa? ¿Le corresponde anticipar escenarios o solo reaccionar cuando el impacto ya se refleje en los resultados? ¿Cómo lograr que la prudencia no se convierta en parálisis? ¿Cómo acompañar al CEO sin invadir su gestión? ¿Y cómo sostener la estrategia de largo plazo cuando el corto plazo empieza a dominar todas las conversaciones?

La coyuntura no es una anécdota

Durante muchos años, algunas empresas que compiten en el Perú aprendieron a operar bajo una peligrosa premisa: “la política es ruido, pero el negocio sigue”. Esa frase puede haber funcionado en ciertos momentos, especialmente cuando la macroeconomía mostraba solidez, los precios de los commodities ayudaban, el consumo crecía y el sector privado encontraba formas de avanzar a pesar del desorden político. Pero cuando la incertidumbre se vuelve persistente, deja de ser ruido y se convierte en una variable estratégica.

En un planeamiento estratégico, un FODA no debería ser un ejercicio decorativo ni una lista de lugares comunes. Las amenazas no se toman en cuenta sólo para llenar una matriz, sino para obligar a la alta dirección de la empresa a pensar qué haría si esas amenazas se materializan. El problema es que muchas veces evaluamos ciertos riesgos como poco probables y, por lo tanto, no desarrollamos planes de contingencia suficientemente claros.

Según la última Encuesta Mensual de Expectativas Macroeconómicas del BCRP, realizada a funcionarios del sistema financiero, analistas económicos y ejecutivos de empresas no financieras, las expectativas empresariales sobre la economía a tres meses cayeron en abril de 2026 a terreno pesimista, ubicándose por debajo del nivel neutral de 50 puntos, lo que representa el nivel más bajo desde enero de 2024.

Una amenaza de baja probabilidad, pero de alto impacto, no debería ser ignorada por el directorio. En contextos como el peruano, donde la política puede alterar rápidamente la confianza empresarial, el tipo de cambio, la inversión y las expectativas de consumo, el rol del directorio no es adivinar qué candidato ganará ni convertirse en analista electoral. Su rol es asegurarse de que la empresa esté preparada para distintos escenarios.

Ni pánico ni negación

Una coyuntura política adversa suele generar dos reacciones peligrosas. La primera es el pánico: congelar inversiones, recortar gastos sin criterio, postergar decisiones clave y transmitir miedo a la organización. La segunda es la negación: seguir aprobando presupuestos como si nada hubiera cambiado, exigir crecimientos poco realistas y confiar en que “esto también pasará”.

El rol del directorio no es amplificar el miedo ni “anestesiar” la realidad, sino ayudar a que la empresa piense mejor. Para eso debe exigir información, tensionar supuestos, construir escenarios y asegurar que el CEO tenga claridad sobre qué decisiones tomar si el entorno cambia. En contextos difíciles, el desafío es mantener la cabeza fría y distinguir entre lo que debe protegerse, ajustarse y transformarse.

El directorio como radar estratégico

Un buen directorio no reemplaza al CEO, pero sí debe funcionar como radar. No para predecir exactamente qué ocurrirá, sino para ampliar el campo visual de la organización.

En una coyuntura adversa, debería preguntarse qué variables externas pueden afectar más al negocio, como es el caso del tipo de cambio, regulación, inversión pública, conflictividad social, costo financiero, demanda interna, permisos, seguridad o presión tributaria. También debe evaluar qué tan vulnerable es el modelo de negocio: concentración de clientes, dependencia de importaciones, exposición al dólar, plazos excesivos o márgenes sostenidos artificialmente con descuentos.

Además, debe identificar qué decisiones no deberían postergarse. Algunas inversiones pueden esperar, pero otras como tecnología comercial, inteligencia de clientes, gestión de riesgos, eficiencia operativa, protección de talento clave y fortalecimiento financiero, fortalecen la resiliencia. En coyunturas adversas, no gana necesariamente quien más recorta, sino quien aprende más rápido, protege mejor su caja y re-asigna recursos con mayor disciplina.

¿Irealismo iluso?

Uno de los mayores errores de un directorio en contextos inciertos es aprobar presupuestos basados en deseos y no en supuestos verificables. El presupuesto no debe convertirse en un acto de fe ni en una negociación emocional entre accionistas que quieren más rentabilidad y un CEO que no quiere parecer pesimista.

En una coyuntura adversa, el directorio debería exigir por lo menos tres escenarios: uno base, uno optimista y uno de estrés. No se trata solo de llenar cuadros de Excel, sino de definir qué decisiones concretas se tomarían en cada caso. ¿Qué pasa si sube el dólar? ¿Qué clientes podrían postergar compras? ¿Qué gastos son realmente variables? ¿Qué inversiones son estratégicas? ¿Qué márgenes estamos dispuestos a defender, aunque eso implique vender menos?

El directorio no puede controlar la coyuntura política, pero sí puede evitar que la empresa dependa de un único escenario benigno.

La estrategia no se suspende

Cuando el entorno se vuelve incierto, muchas empresas confunden prudencia con inmovilidad. Reducen todo aquello que no tenga retorno inmediato, bajan la inversión en marca, frenan innovación, congelan contrataciones críticas y empiezan a gestionar solo desde la caja. Cuidar la liquidez puede ser indispensable, pero abandonar la estrategia puede ser más costoso.

La pregunta correcta no es solo “¿qué recortamos?”, sino “¿qué debemos proteger para seguir siendo competitivos cuando pase la tormenta?”. El directorio debe ayudar a distinguir entre grasa, músculo y hueso. La grasa se puede recortar y el músculo debe entrenarse, pero el hueso no se toca, porque sostiene a la organización.

Gobernar dando calma

En coyunturas adversas, el directorio tiene como responsabilidad el contribuir a la serenidad institucional. No se trata de minimizar riesgos, sino de evitar que la organización entre en una espiral de ansiedad. El CEO necesita una “caja de resonancia” confiable; los ejecutivos, prioridades claras; los colaboradores, entender que hay conducción; y los accionistas, saber que la empresa no está improvisando.

La calma no se declara, sino se construye con método. Un directorio que pide escenarios, revisa indicadores tempranos, protege caja, monitorea riesgos, conversa con el CEO y mantiene foco estratégico transmite una señal poderosa.

Dwight Eisenhower sostenía que “los planes son inútiles, pero la planificación es indispensable”. Recordemos al icónico militar estadounidense cuando el contexto político vuelva obsoleto algún supuesto del presupuesto o del plan estratégico. El valor no está en acertar exactamente el escenario, sino en haber desarrollado la disciplina para anticipar, ajustar y decidir con rapidez.

¿Qué puede hacer el directorio ante una coyuntura política adversa?

Revisar escenarios	Pedir al CEO y al equipo ejecutivo escenarios claros: base, optimista y de estrés. Cada escenario debe incluir supuestos macroeconómicos, comerciales, financieros y regulatorios, además de decisiones concretas asociadas.
Cuidar la caja	Monitorear liquidez, endeudamiento, exposición cambiaria, capital de trabajo y cobranza. En tiempos inciertos, la caja deja de ser un indicador financiero más y se convierte en una condición de libertad estratégica.
Proteger márgenes	Evitar que la presión por vender lleve a destruir rentabilidad mediante descuentos excesivos, plazos demasiado largos o condiciones comerciales difíciles de sostener.
Priorizar clientes rentables	No todos los clientes aportan el mismo valor. En coyunturas adversas, el directorio debe pedir una mirada más fina sobre rentabilidad por segmento, costo de servir, riesgo de cobranza y potencial de largo plazo.
Revisar exposición cambiaria	Evaluar qué parte de los ingresos, costos, deuda, inventarios o contratos está expuesta al tipo de cambio, así como las medidas de cobertura o ajuste comercial necesarias.
Fortalecer disciplina comercial	Exigir mayor calidad en la gestión de prospectos, pipeline, forecast, seguimiento de oportunidades y productividad de la fuerza de ventas.
Mejorar la productividad con Tecnología	Revisar qué procesos pueden automatizarse, qué información comercial puede aprovecharse mejor y qué herramientas digitales pueden ayudar a reducir costos, mejorar conversión o anticipar cambios en clientes.
Priorizar inversiones estratégicas	No congelar todo. Diferenciar inversiones postergables de aquellas que fortalecen la resiliencia, como tecnología, eficiencia operativa, talento clave, datos, canales comerciales y gestión de riesgos.

Sobre el autor

César Antúnez de Mayolo es profesor de Pacífico Business School y director independiente de empresas.

Las opiniones expresadas son solo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Perú.