La asimetría de información no es necesariamente una falla, sino más bien, es parte natural de cualquier organización. Pero el problema aparece cuando no se reconoce, no se administra o se usa como herramienta de poder, dice, César Antúnez de Mayolo, profesor de Pacífico Business School.
Eres miembro del directorio de una empresa familiar que viene creciendo sostenidamente. El gerente general no es miembro de la familia y presenta mensualmente resultados, presupuesto, riesgos e iniciativas estratégicas. Sin embargo, queda la sensación de que el equipo ejecutivo sabe bastante más de lo que cuenta, el directorio recibe solo una parte de la historia y los accionistas familiares, especialmente quienes no trabajan en la empresa, se enteran de lo que ocurre mediante reportes resumidos o conversaciones informales.
En la última junta general de accionistas, un familiar preguntó por qué se redujeron los dividendos si “la empresa estaba vendiendo más que nunca”. Otro comentó que se perdió a un cliente importante. Un tercero cuestionó por qué se contrató a un gerente funcional externo si “en la familia hay gente capaz”. El presidente del directorio intenta ordenar la discusión, pero también reconoce que recibe información filtrada por la gerencia.
¿Cómo evitar que la falta de información genere desconfianza? ¿Qué debe saber el directorio para gobernar sin interferir en la gestión? ¿Qué deben conocer los accionistas para ejercer su rol sin interferir?
No todos ven la misma “película”
En toda empresa existe una diferencia natural entre lo que sabe quien gestiona el negocio y lo que conocen quienes lo gobiernan o son solo propietarios. El gerente general y su equipo están en contacto diario con clientes, proveedores, bancos, colaboradores y competidores, viendo la operación completa y conociendo los problemas antes de que se conviertan en números.
El directorio, en cambio, recibe información periódica, normalmente preparada por la misma administración a la que debe supervisar. Su rol no es reemplazar al gerente general ni bajar a operar, sino entender lo suficiente como para cuestionar, orientar y tomar decisiones de gobierno. Los accionistas suelen estar todavía más lejos de la operación. Ese desbalance se conoce como “asimetría de información”.
Confianza ciega o confianza informada?
La asimetría de información no es necesariamente una falla, sino más bien, es parte natural de cualquier organización. Pero el problema aparece cuando no se reconoce, no se administra o se usa como herramienta de poder.
Muchas empresas familiares han funcionado durante años sobre la base de la confianza personal. “Confiamos en el gerente porque es de la familia”, “confiamos en el fundador porque siempre tuvo buen olfato” o “confiamos en el contador porque lleva veinte años con nosotros”. La confianza es valiosa, pero cuando sustituye a la información puede volverse peligrosa.
Según un reporte de McKinsey sobre empresas familiares, las compañías familiares de mejor desempeño combinan ciertas mentalidades de largo plazo con acciones estratégicas concretas, entre ellas revisar continuamente sus mecanismos de gobierno, lo que podría multiplicar entre 2.5 y 5.5 veces el beneficio económico de las 600 empresas familiares analizadas.
George Akerlof, Michael Spence y Joseph Stiglitz recibieron el Nobel de Economía en 2001 por sus análisis de mercados con información asimétrica. Akerlof explicó, con el caso del mercado de autos usados o “limones”, cómo la diferencia de información entre quien vende y quien compra puede deteriorar la calidad de las decisiones y destruir valor. En la empresa familiar ocurre algo parecido: cuando unos saben demasiado, otros saben muy poco y no existen canales formales para cerrar esa brecha, la conversación se llena de supuestos. Y los supuestos, cuando se mezclan con la familia, suelen costar caro.
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El directorio no puede gobernar con titulares
Un directorio que recibe solo cifras generales, presentaciones optimistas o reportes centrados en lo financiero difícilmente podrá cumplir bien su rol. Para gobernar, requiere de información suficiente, comparable y oportuna.
No basta saber que las ventas crecieron. Hay que entender si crecieron por precio, volumen, nuevos clientes, mayor crédito o descuentos. No basta saber que el EBITDA mejoró. Hay que entender si fue por eficiencia real, recorte de gastos necesarios o menor inversión comercial. No basta saber que el clima laboral “está estable”. Hay que mirar rotación, talento clave, sucesión y riesgos culturales.
La buena información no es la que llena carpetas, sino la que permite hacer mejores preguntas. Un directorio maduro debería pedir reportes que no solo muestren resultados, sino también riesgos, supuestos, dilemas y decisiones pendientes.
Accionistas informados, gestión respetada
En algunas empresas familiares, la legítima necesidad de información de los accionistas se confunde con derecho a intervenir en la gestión. Entonces aparecen llamadas directas a gerentes, instrucciones a colaboradores, pedidos fuera de canal o presión sobre decisiones que corresponden al CEO y su equipo.
Ser accionista no equivale a ser gerente. Ser familiar del fundador no equivale a tener autoridad ejecutiva. Y tener preocupación por el legado no significa poder saltarse los órganos de gobierno.
Por eso, la empresa necesita definir qué información corresponde al directorio, qué información corresponde a los accionistas y qué información puede compartirse con la familia ampliada. No todos deben saber todo, pero todos deben saber lo suficiente para cumplir bien su rol y mantener la confianza.
La familia también interpreta silencios
En las empresas familiares, los silencios rara vez son neutrales. Si no se comunica por qué se reinvierten utilidades, alguien pensará que la empresa “ya no da plata”. Si no se explica por qué se contrata talento externo, alguien pensará que se está desplazando a la familia. Si no se informa sobre los riesgos, alguien pensará que todo está mejor de lo que realmente está.
El investigador de Harvard Business School John Davis, referente en empresas familiares, plantea que la gobernanza familiar debe apoyarse en espacios como la asamblea familiar, el consejo familiar y la constitución familiar, para ordenar la relación entre familia, propiedad y empresa. Estos mecanismos ayudan a clarificar roles, derechos y responsabilidades, regular la participación familiar y formar accionistas más informados.
La familia empresaria necesita canales formales: junta de accionistas bien preparada, consejo familiar, reportes periódicos, reglas de confidencialidad y criterios claros sobre qué temas se discuten en cada foro. Sin esos espacios, igualmente circulará la información, pero por canales informales e incompletos.
Información no es transparencia absoluta
Administrar la asimetría de información no significa contar todo a todos. Hay información estratégica, comercial, laboral, financiera o legal que debe manejarse con reserva. El gerente general necesita espacio para gestionar. El directorio necesita información para gobernar. Los accionistas necesitan claridad para decidir. La familia necesita conexión con el legado, pero no necesariamente acceso al detalle operativo.
Informar no es abrir la empresa sin filtros, sino diseñar un sistema donde cada órgano reciba información adecuada a su rol. Definamos qué corresponde a la gerencia, al directorio, a los accionistas y al consejo familiar; pidamos al gerente general que incluya no solo lo que ocurrió, sino también qué le preocupa, qué decisiones necesita y qué supuestos podrían cambiar; preparemos reportes específicos para accionistas, distintos a los reportes de directorio; evitemos pedidos directos de información a ejecutivos fuera de canal; y formemos a los accionistas familiares en lectura de estados financieros, gobierno corporativo, estrategia, riesgos y rol de la propiedad.
La confianza también se gobierna
En una empresa familiar, la confianza no se sostiene solo con cariño, historia compartida o apellido común. También se sostiene con información clara, reglas respetadas y conversaciones oportunas.
Cuando el gerente general sabe demasiado y cuenta poco, el directorio gobierna a ciegas. Cuando el directorio no traduce adecuadamente la información estratégica, los accionistas sospechan. Cuando la familia no entiende lo que pasa en la empresa, el legado deja de unir y empieza a dividir.
La asimetría de información nunca desaparecerá por completo, pero sí puede administrarse. Y hacerlo bien puede marcar la diferencia entre una familia que discute sobre rumores y una familia empresaria que toma decisiones con madurez.
W. Edwards Deming, uno de los grandes referentes mundiales en calidad y mejora continua, solía decir que “sin datos, eres solo otra persona con una opinión”. En una empresa familiar, donde las opiniones suelen venir cargadas de historia, afectos y expectativas, la información bien ordenada no elimina las diferencias, pero permite discutir sobre hechos y no sobre sospechas.
¿Qué podemos hacer para reducir la asimetría de información en la empresa familiar?
| Mapa de roles | Definamos claramente qué corresponde a la gerencia, al directorio, a los accionistas y al consejo familiar. Sin claridad de roles, cualquier pedido de información puede parecer invasión o cualquier reserva puede parecer ocultamiento. |
| Agenda de directorio | Aseguremos que el directorio no reciba solo reportes financieros, sino también información sobre estrategia, riesgos, talento, clientes, tecnología, caja, endeudamiento, cultura y sucesión. La información debe permitir gobernar, no solo revisar resultados pasados. |
Tablero de indicadores | Construyamos un dashboard simple, consistente y comparable mes a mes. Debe incluir indicadores financieros y no financieros, con semáforos, tendencias, alertas y explicación de desviaciones relevantes. |
| Reporte del gerente general | Pidamos al GG que incluya no solo lo que ocurrió, sino también qué le preocupa, qué decisiones necesita, qué supuestos podrían cambiar y dónde requiere apoyo del directorio. |
| Sesiones ejecutivas | Dediquemos espacios del directorio sin la presencia del equipo gerencial completo para discutir libremente temas sensibles, evaluar la calidad de la información recibida y alinear mensajes hacia la gerencia. |
| Información para accionistas | Preparemos reportes específicos para accionistas, distintos a los reportes de directorio. Deben explicar desempeño, dividendos, reinversión, riesgos relevantes y decisiones estratégicas, sin entrar en detalles operativos innecesarios. |
| Consejo familiar | Usemos el consejo familiar como espacio para educar, informar y alinear a la familia alrededor del legado, la visión de largo plazo y las reglas de participación, evitando que la junta de accionistas se convierta en una catarsis familiar. |
| Política de confidencialidad | Establezcamos reglas claras sobre qué información puede compartirse, con quién, en qué formato y bajo qué responsabilidad. La confianza también se protege cuidando la información sensible. |
| Canales formales | Evitemos que los accionistas o familiares pidan información directamente a ejecutivos de la empresa. Todo pedido relevante debería canalizarse a través del presidente del directorio, el gerente general, la secretaría del directorio o el órgano familiar correspondiente. |
| Educación de accionistas | Formemos a los accionistas familiares en lectura de estados financieros, gobierno corporativo, estrategia, riesgos y rol de la propiedad. Un accionista mejor preparado pregunta mejor y presiona menos desde la intuición. |
| Malas noticias temprano | Incentivemos una cultura donde el GG pueda comunicar problemas antes de que sean crisis. Un directorio que castiga al mensajero termina recibiendo noticias tarde. |
Sobre el autor
César Antúnez de Mayolo es profesor de Pacífico Business School y director independiente de empresas.
Las opiniones expresadas son solo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Perú.