Sucesión imposible: ¿Qué pasa cuando la segunda generación no quiere continuar con la empresa?

Tras más de 30 años de duro trabajo, construiste una empresa rentable, reconocida y con buenas perspectivas de crecimiento. Empezaste prácticamente desde cero y hoy cuentas con un equipo profesional, clientes importantes y un patrimonio que representa la mayor parte de la riqueza de tu familia.  Siempre imaginaste que alguno de tus dos hijos continuaría con el negocio; sin embargo, uno ha desarrollado una carrera profesional completamente distinta, otro vive fuera del país y ninguno parece interesado en trabajar como directivo en la empresa, ni muestra entusiasmo alguno por integrarse al directorio. Sientes que todo el esfuerzo realizado durante décadas se perderá cuando ya no estés en condiciones de liderar la organización.

¿Deberías intentar convencer a alguno de tus hijos para que se incorpore? ¿Es posible conservar la empresa dentro de la familia sin que ningún descendiente trabaje en ella? ¿Cómo puede una familia seguir siendo empresaria si sus miembros son solamente accionistas? ¿O será mejor pensar en vender la compañía?

¿Sucesión de quién?

Cuando hablamos de sucesión en una empresa familiar solemos imaginar una escena en la cual el fundador entrega progresivamente la conducción del negocio a uno de sus hijos, quien posteriormente hará lo mismo con algún integrante de la siguiente generación.  Sin embargo, esa es solamente una de las posibilidades, pues una persona puede ser propietaria de una empresa sin trabajar en ella y puede participar en su gobierno sin ocupar un puesto ejecutivo. De la misma manera, la gestión puede estar completamente en manos de profesionales que no pertenecen a la familia, por lo que resulta importante distinguir entre propiedad, gestión y gobierno.

En lugar de preguntarnos “¿cuál de mis hijos continuará mi empresa?”, deberíamos de pensar en qué queremos realmente que continúe, ¿la empresa, la propiedad familiar o mi apellido al frente del negocio?.  

De operadores a propietarios

Los hijos probablemente recibirán algún día acciones de la compañía, pero esa herencia no debería implicar heredar un puesto de trabajo. Será legítimo que un fundador desee que alguno de sus descendientes continúe su obra, pero incorporar a un hijo que carece de interés o talento genuino puede resultar tan peligroso como incorporar a cualquier ejecutivo sin las competencias necesarias.  Forzar esa incorporación puede generar además una situación paradójica, pues intentando proteger el legado familiar terminamos poniendo en riesgo aquello que pretendíamos preservar.

En el estudio “Global Family Business Succession Report” realizado por Deloitte en el 2026, 33% de las empresas familiares entrevistadas identifica como uno de sus principales obstáculos para la sucesión la dificultad de encontrar un sucesor adecuado.  Y según el estudio “Deloitte Private” del 2024 entre 500 miembros de empresas familiares en  EE.UU., 63% de los actuales y futuros líderes de empresas familiares considera el “interés en la sucesión” un riesgo alto o muy alto para la planificación sucesoria. 

Cuando los hijos siguen siendo propietarios sin gestionar la empresa, se puede incorporar un CEO externo y construir un equipo ejecutivo capaz de operar con autonomía, profesionalizando más la empresa, conservando así la familia la propiedad y ejerciendo sus derechos como accionista, mientras un directorio profesional gobierna la organización y supervisa al CEO.

Lo que sí deberían aprender los descendientes es a ser buenos propietarios, que implica comprender aspectos relacionados a estados financieros, estrategia, riesgos, dividendos, reinversión, valorización, gobierno corporativo y responsabilidades de los accionistas, dejando la familia de preguntarse “¿cómo manejamos la empresa?”, para preguntarse “¿cómo gobernamos responsablemente nuestro patrimonio?”, evolucionando de una familia que trabaja en una empresa hacia una verdadera familia empresaria.

¿Y si tampoco quieren ser propietarios?

En ese caso los hijos no solamente no quieran gestionar ni gobernar la compañía, sino que tampoco tengan interés en mantener su patrimonio concentrado en ella, vender total o parcialmente la empresa no necesariamente representa el fracaso de la sucesión, pues una empresa construida durante décadas puede transformarse en un patrimonio diversificado que permita a las siguientes generaciones emprender, invertir o desarrollar sus propios proyectos. El legado del fundador ya no estaría necesariamente representado por conservar el mismo negocio, sino por haber construido un patrimonio y unos valores capaces de trascenderlo.  Lo peligroso sería llegar a ese momento sin haberlo conversado previamente.

El verdadero legado

A lo largo de los años una empresa acumula activos, clientes, marcas, propiedades, conocimiento y reputación. Pero también construye algo menos tangible, como historias, valores, principios, relaciones y una determinada manera de hacer las cosas.

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En un estudio realizado por KPMG y STEP Project Global Consortium entre 2,683 líderes de empresas familiares de 80 países, se encontró que aquellas organizaciones con un legado sólido y altos niveles de emprendimiento transgeneracional tienden a mostrar mejores resultados financieros y sostenibilidad. 

Pero preservar un legado no significa necesariamente preservar un organigrama.  Y tal vez la mejor sucesión no sea conseguir que nuestros hijos continúen haciendo lo que nosotros hicimos, sino dejarles una empresa, un patrimonio y un legado suficientemente sólidos para que puedan decidir libremente qué hacer con ellos.  Peter Drucker afirmaba que la mejor manera de predecir el futuro es crearlo.  Tengamos presente al gran gurú del management decidiendo anticipadamente qué queremos preservar.

¿Qué podemos hacer si nuestros hijos no quieren trabajar en la empresa?

Separar propiedad, gobierno y gestión	Definamos claramente qué significa ser accionista, director y ejecutivo. No necesitamos que las tres funciones recaigan sobre las mismas personas.
Profesionalizar la gestión	Construyamos un equipo ejecutivo capaz de dirigir el negocio sin depender del fundador ni de algún miembro de la familia. El mejor indicador de una buena sucesión puede ser precisamente que la empresa no necesite un sucesor familiar.
Formar buenos propietarios	Aunque nuestros hijos no trabajen en la empresa, fomentemos que comprendan de estados financieros, estrategia, gobierno corporativo, riesgos y responsabilidades de la propiedad.
Fortalecer el gobierno corporativo	Un directorio profesional, con miembros independientes, puede convertirse en el puente entre una familia propietaria y una administración profesional.
Construir mecanismos de liquidez	Pensemos anticipadamente qué sucederá si en el futuro algún heredero quiere vender sus acciones y otros desean conservarlas.
Conversar sobre la venta	La venta parcial o total de la compañía debería ser considerada como una alternativa estratégica y no necesariamente como una derrota familiar.
Transmitir el legado sin imponerlo	Hagamos que las siguientes generaciones conozcan cómo nació la empresa, quién fue el primer cliente, qué dificultades enfrentó el fundador y cuáles fueron los valores que permitieron construirla. Que conozcan esa historia no significa obligarlos a protagonizar el siguiente capítulo.

Sobre el autor

César Antúnez de Mayolo es profesor de Pacífico Business School y director independiente de empresas.

Las opiniones expresadas son solo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Perú.