IA en el directorio: ¿puede la prudencia convertirse en desventaja competitiva?

Eres CEO de una empresa con una buena posición en su mercado y mientras estás presentando los resultados en la reunión mensual de directorio, comentas que la organización viene evaluando algunos proyectos de inteligencia artificial generativa. Un director interviene y comenta que él usa ChatGPT cotidianamente, por lo que no entiende por qué en cierta área todavía hay diez personas realizando tareas que, en su opinión, podría automatizarse. Otro cuenta que acaba de analizar en minutos un documento de cincuenta páginas, y el accionista principal pregunta por qué la empresa aún no tiene agentes atendiendo clientes.  Entonces interviene un director con perfil de riesgos, pidiendo prudencia, advirtiendo que antes de escalar cualquier iniciativa habría que actualizar la matriz de riesgos, revisar exposición de información confidencial, ciberseguridad, propiedad intelectual, responsabilidades y criterios de uso. “No podemos avanzar más rápido que nuestra capacidad de controlar lo que estamos haciendo”, sostiene.

Al día siguiente, compruebas que en la organización ya varios colaboradores utilizan herramientas propias de IA para preparar propuestas, resumir contratos, responder correos y analizar información, sin que exista una política clara sobre qué información pueden compartir, qué herramientas están autorizadas o quién responde por los errores.

Te sientes prácticamente en el medio, con presión desde arriba para acelerar y a la vez tener extremo cuidado con los riesgos, así como presión desde abajo porque la adopción ya empezó. A ello se suma un tercer frente: competidores, proveedores y clientes que avanzan a velocidades distintas.

 ¿Cuál es el costo de esperar un año más antes de escalar el uso de IA? ¿Estamos gestionando los riesgos de la IA o usándolos como argumento para no avanzar? ¿Cuáles riesgos estamos dispuestos a asumir para no perder competitividad y cuáles no?  ¿Cómo puede el directorio exigir velocidad sin invadir la gestión?  ¿En qué momento la prudencia frente a la IA deja de ser gestión de riesgos y se convierte en una desventaja competitiva?

Cuando la prudencia implica acción

Durante años, muchas decisiones tecnológicas podían postergarse sin alterar inmediatamente la posición competitiva. Esquemas y conceptos como cliente-servidor, ERP, CRM, hosting, migraciones a la nube, arquitectura de software, APIs, Scrum, SaaS u omnicanalidad nos llevaban a discusiones relevantes, pero normalmente quedaban en manos de especialistas y llegaban al directorio filtradas por la gerencia.

La inteligencia artificial generativa cambió esa dinámica, pues su puerta de entrada no es un tecnicismo lejos de nuestro día a día, lo que redujo drásticamente la barrera de acceso y permitió que directores, accionistas, gerentes y colaboradores probaran por sí mismos capacidades que antes requerían especialistas.

McKinsey, en The State of AI 2025, encontró que 78% de las organizaciones encuestadas ya utilizaba IA en al menos una función y 71% utilizaba regularmente IA generativa. Pero el mismo estudio muestra que el desafío no está en probar una herramienta, sino en capturar valor de manera consistente: solo 21% reportaba haber rediseñado fundamentalmente al menos algunos procesos y menos de uno de cada cinco hacía seguimiento de KPIs específicos para sus soluciones de IA.

Cuando el CEO recibe el mensaje “vamos demasiado lento” desde el directorio y “esto ya está ocurriendo” desde la organización, su desafío no es simplemente acelerar o frenar. Es ordenar, priorizar y convertir la experimentación dispersa en valor empresarial.  La consecuencia para el directorio es importante, pues la decisión de esperar, más que una pausa neutral, implica que el mercado continúa aprendiendo.

El nuevo riesgo: creer que porque la usamos, la entendemos

Usar ChatGPT, Claude, Copilot o Gemini no convierte a nadie en experto en arquitectura de datos, integración de sistemas, ciberseguridad, privacidad, propiedad intelectual, trazabilidad, costos de implementación o gestión del cambio. La familiaridad con la herramienta puede ser útil para formular mejores preguntas, pero también puede generar una falsa sensación de dominio.

Deloitte, en “Governance of AI: A Critical Imperative for Today’s Boards”, estudio realizado en el 2025 en 56 países, encontró que 66% de los encuestados consideraba que sus directorios tenían conocimiento o experiencia limitada o nula en IA. Al mismo tiempo, 31% señalaba que la IA todavía no estaba en la agenda del directorio. La presión crece más rápido que la madurez de la gobernanza.

El directorio no necesita aprender a configurar agentes ni discutir el detalle de cada prompt. Su responsabilidad es entender lo suficiente para gobernar: conectar la IA con la estrategia, preguntar por el business case, vigilar los riesgos, exigir responsables y comprobar que la empresa está aprendiendo.

Canalizando la energía

La prudencia tiene razones válidas. La IA puede exponer información confidencial, generar respuestas incorrectas, amplificar sesgos, introducir riesgos de ciberseguridad, utilizar contenidos protegidos o provocar decisiones difíciles de explicar. McKinsey reportó que 47% de las organizaciones que utilizaban IA generativa había experimentado por lo menos una consecuencia negativa relacionada con su uso.

Pero allí aparece el otro lado de la ecuación. ¿Qué sucede si un competidor cotiza más rápido? ¿Si su fuerza de ventas prepara propuestas en la mitad del tiempo? ¿Si atiende reclamos con mayor velocidad? ¿Si identifica patrones en clientes que nosotros no vemos? ¿Si reduce el costo de servir o acelera el desarrollo de nuevos productos?

Te puede interesar: Nuestra revista: Así se abre paso Jerson Vega en el conglomerado familiar Grupo Vega 

PwC, en su Global AI Jobs Barometer 2026, encontró que las empresas de los sectores más expuestos a IA registraron un crecimiento de productividad laboral de 34% en 2025 respecto de 2018, frente a 24% en las menos expuestas. El dato muestra asociación y no prueba que la IA explique por sí sola toda la diferencia; sí sugiere que la brecha de productividad entre quienes aprenden a utilizarla y quienes no lo hacen puede ampliarse.

En relación a los riesgos, el análisis del directorio debería incorporar no solo el riesgo de adoptar, sino también el riesgo de esperar.

¿Desventaja competitiva?

La prudencia deja de ser una buena gestión del riesgo cuando postergamos pilotos que podrían hacerse de forma controlada, exigimos certeza absoluta antes de aprender, analizamos solamente los riesgos de implementar y no los costos de no hacerlo, mantenemos procesos manuales claramente ineficientes porque “todavía no hay una política perfecta” o permitimos que la organización use IA de manera informal mientras el directorio cree que está siendo conservador.

La paradoja es evidente: una empresa puede pensar que está reduciendo el riesgo al no avanzar, pero al mismo tiempo, puede estar acumulando otro riesgo menos visible: menor productividad, aprendizaje más lento, pérdida de talento, peor experiencia de cliente y mayor distancia frente a competidores.

No se trata de correr detrás de cada herramienta. Tampoco de aprobar proyectos porque están de moda. Se trata de crear un sistema que permita experimentar con límites claros, medir resultados, aprender rápido y escalar solamente aquello que genera valor.

Gobernando la velocidad

El directorio no debería convertirse en un comité de tecnología, pues su contribución no está en escoger el modelo, la plataforma o el proveedor, sino en gobernar la velocidad con la que la organización aprende y en asegurar que esa velocidad sea compatible con la estrategia y el apetito de riesgo. La responsabilidad de ejecutar pertenece a la administración y la del directorio es supervisar, desafiar, acompañar y, cuando corresponde, exigir mayor velocidad.

Quizás el mayor riesgo de la IA no sea solamente implementarla mal. Puede ser también descubrir, dentro de algunos años, que mientras en nuestra empresa discutíamos todos sus riesgos, nuestros competidores aprendían a utilizarla mejor.  Como señaló Louis Pasteur, “en el campo de la observación, el azar favorece sólo a las mentes preparadas”. Tal vez el desafío de los directorios frente a la IA sea precisamente ese: no escoger entre prudencia y velocidad, sino preparar a la organización para avanzar con ambas.

¿Cómo gobernar la IA sin frenar a la organización?

Estrategia	Vincular las iniciativas de IA con prioridades estratégicas concretas del negocio y no con la tecnología por sí misma.
Riesgo de esperar	Evaluar no solo el riesgo de implementar IA, sino también el costo de postergar decisiones y perder velocidad frente al mercado.
Problema antes que herramienta	Empezar por el problema de negocio que se quiere resolver antes de escoger plataformas, modelos o proveedores.
Business case	Exigir una hipótesis clara de valor: mayores ingresos, ahorro, productividad, velocidad, calidad o mejor experiencia del cliente.
Procesos	Incorporar IA sin cambiar el proceso suele limitar significativamente el impacto.  Rediseñemos procesos y formas de trabajo.
Gobernanza	Definir con claridad quién propone, quién aprueba, quién ejecuta, quién supervisa y quién responde por cada iniciativa.
Riesgos y datos	Establecer criterios sobre privacidad, ciberseguridad, propiedad intelectual, información confidencial, trazabilidad y calidad de resultados.
Talento y adopción	Desarrollar capacidades, redefinir roles y acompañar a los equipos para que la adopción ocurra de manera ordenada.
KPIs	Medir el impacto sobre el negocio y no solo número de usuarios, licencias, pilotos o herramientas implementadas.
Control	Evitar tanto la parálisis por exceso de prudencia como la adopción indiscriminada. El objetivo es avanzar con criterio.

Sobre el autor

César Antúnez de Mayolo es profesor de Pacífico Business School y director independiente de empresas.

Las opiniones expresadas son solo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Perú.