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Sostenibilidad

Alicorp: “Tener una mirada de largo plazo es la mejor manera de generar valor”

Alfredo Pérez Gubbins, CEO de Alicorp, fue destacado como un ‘CEO activista’ en el informe “El activismo del CEO como palanca para la sostenibilidad”, elaborado por la consultora LLYC y Forbes en Español. El ejecutivo detalla cómo ha evolucionado la relación de la multilatina peruana con sus stakeholders y por qué las empresas tienen un rol clave en la sociedad.

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Alfredo Pérez Gubbins, CEO de Alicorp: "Tener una mirada de largo plazo es la mejor manera de generar valor"
Foto: Alicorp

Alfredo Pérez Gubbins lleva más de siete años desenvolviéndose como CEO de la compañía de consumo masivo Alicorp. El economista ingresó a la multilatina en el 2005, tras diez años de experiencia en Wall Street, el Banco de Crédito del Perú, el Grupo Romero, entre otras empresas.

En el informe “El activismo del CEO como palanca para la sostenibilidad”, elaborado por la consultora LLYC y Forbes en Español y en el que se plantea la Licencia Social para Operar como un acuerdo implícito entre una empresa o marca y las comunidades en las que desarrolla su actividad, Pérez fue destacado como un ‘CEO activista’.

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En una época de gran concientización y compromiso público, las compañías y marcas —incluidos sus CEO— se ven en la situación de tener que estar a la altura y responder a las peticiones de la sociedad. Tienen la necesidad de ser actores sociales o activistas relevantes e involucrados si quieren ser capaces de garantizar su sostenibilidad en el largo plazo y, de esta manera, obtener y conservar su Licencia Social para Operar.

Justamente, Pérez dijo a Forbes que considera esta visión como parte de la estrategia central de Alicorp. El economista revela que ese enfoque lo ha llevado a asumir nuevos roles tanto dentro de la compañía como con otros grupos de interés que exigen una marca responsable con la sociedad.

¿Cómo ha cambiado la gestión de la compañía en los últimos años?

Es una evolución no menor (…). Teníamos a un gran grupo de interés que eran los inversionistas, que luego fue incluyendo a quizás el mayor activo que toda empresa tiene: su gente. Luego eso ha ido incluyendo a clientes, consumidores, proveedores y, en general, a toda la cadena de valor. Pero lo interesante es que yo voy viendo puntos en común entre todos los grupos de interés en lo que hoy día exigen a Alicorp. Demandan de nosotros ser responsables con la sociedad en la cual operamos.

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Como compañía hemos trabajado en los últimos años en, primero, desarrollar el concepto de propósito. Eso nos llevó a un proceso constructivo con muchas personas dentro de la organización. Construimos un concepto que, en gran medida, ya reflejaba lo que veníamos haciendo, que hoy se llama ‘Alimentamos un mañana mejor’, que es algo que va mucho más allá del concepto alimentar.

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Hoy más que nunca la responsabilidad de gestionar ganancias y pérdidas o un flujo de caja no es suficiente porque estos diversos grupos de interés a los que yo hacía referencia demandan mucho más que eso. Y no solamente te demandan hacerlo, sino, además, que te demandan comunicarlo y que ellos lo entiendan. Hoy el nivel entendimiento es sofisticado y no se dejan engañar por simples eslóganes o mensajes, sino que [todo] debe venir refrendado con hechos concretos.

¿Por qué los CEO y sus empresas deben preocuparse no solo por la rentabilidad o los resultados financieros?

El preocuparnos de los contextos y dinámicas del corto plazo no es suficiente. Si las empresas no tienen un propósito claro ni una visión de largo plazo que atienda el rol que tiene la compañía para su responsabilidad con la sociedad y el desarrollo de esa sociedad, el mensaje va a ser simple: voy a tener menos ventas, generar menos rentabilidad, y generar menor valor para el accionista y nosotros mismos. Si nosotros nos enfocamos en tener una mirada de largo plazo, a pesar de las dinámicas o contextos de corto plazo, creo que es la mejor manera de generar valor.

Entonces, la gestión cortoplacista y enfocada en ganancias y pérdidas es un componente que tiene que continuar, sí, pero la pregunta es bajo qué condiciones y con qué enfoque. Ese enfoque también tiene que ser con una mirada a largo plazo y en donde la sociedad sea parte de la gestión y la estrategia misma de la compañía.

¿Qué temas sociales son hoy el foco de Alicorp y por qué?

Una iniciativa que lanzamos unos meses atrás estaba muy atada a nuestra lectura de las necesidades primordiales que tenían los peruanos, sobre todo los más vulnerables: el tema de la alimentación. Encontramos un mecanismo para poder influenciar positivamente a través de las ollas comunes y un programa que desarrollamos se llaman ‘Ollas que desarrollan’. Creemos que es un mecanismo que nos permite poder contribuir de manera correcta con la gestión, más allá de donaciones, con capacitaciones a este grupo de peruanos que son los de extrema necesidad. Y no solamente a través de alimentos, sino también con la capacidad de gestión que Alicorp ha ido desarrollando en su modelo de negocio. Y así se comienza a construir un pequeño modelo de negocio que es interesante ver cómo lo vas replicando y escalando en el tiempo.

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El año pasado, en pleno contexto inflacionario, sobre todo en el mundo de los alimentos, lanzamos el proyecto de ‘Marcas a tu lado’. Buscábamos apoyar a las familias peruanas en ese contexto montando y dando facilidades [para acceder a] productos que eran los más económicos en las diversas categorías como parte de la canasta de consumo. Creo que fue muy bien recibido y, de alguna manera, nos permitió seguir conectando con nuestros clientes (bodegueros), que, al final del día, necesitan productos o propuestas de valor que les permita hacer negocio a ellos. Alicorp llega a más de 100.000 bodegas y esos son pequeños negocios familiares.

Tenemos otros proyectos como ‘Día a día’ para el caso de las bodegas o ‘Insuma’ para los restaurantes, que es donde se apalancan muchas iniciativas digitales que permiten a estos clientes también desarrollarse y que su modelo de negocio evolucione.

¿Cómo definiría que ha cambiado su liderazgo o rol de líder en años recientes?

En mi rol de gerente general tenía una serie de variables de gestión o palancas, comúnmente utilizadas y que seguimos utilizando. El famoso ganancias y pérdidas, que es una forma de gestión que va a seguir siendo un momento fundamental en la responsabilidad que tenemos nosotros como ejecutivos. Pero, a través del tiempo, nos hemos ido dando cuenta que no solamente importa a dónde llegas, sino cómo llegas. El liderazgo que uno tiene ya comienza a evolucionar, con enfoques más orientados hacia adentro o hacia la gestión propia de la empresa, tus clientes y elementos. También hay que incorporar otras variables que involucran comunicarte con diversos grupos de interés de una manera particular. [Esta] va más allá de hablar del crecimiento, de los proyectos de ampliación de inversión que tiene Alicorp, o de compras de compañías. No, ahora Alfredo Pérez sale en la radio hablando de ollas que desarrollan, o sale una entrevista con la ministra de Salud hablando de lo que fue ‘Ponle punche’ y ‘Ponle hierro’, programas en donde los sectores privado y público unieron fuerzas para impactar y desarrollar una estrategia importante que ataque la anemia en el Perú.

Entonces, si analizas un poco mi temática, tengo que agregarle elementos adicionales para estar haciendo mi trabajo. No voy a decir que se ha complejizado más la labor del líder, sino que han ido agregando elementos adicionales que, obviamente, también generan que uno tenga que delegar otros.

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¿Cómo cierra Alicorp este 2022 y qué planes tiene la empresa para el próximo año?

Este año va a terminar siendo un año positivo para la compañía. Y bajo todos los frentes: ya sea en cuanto a el cumplimiento de las estrategias que hemos tenido en los diversos negocios en diversas geografías, así como la recuperación en algunos negocios que, producto de la inflación y la pandemia, habían estado afectados.

Alicorp tiene un portafolio de marcas muy potente, invertimos muchísimo en nuestras marcas.
Ese es otro de nuestros grandes activos o ventajas competitivas. Lo que sí hay es un contexto inflacionario. Eso afecta a nuestros productos alimenticios, que son parte de la canasta básica del consumidor, como el aceite, margarina, mantecas, pastas, harinas para el pan, etcétera. Pensando en el próximo año, yo no veo un contexto deflacionario. Vemos que no va a haber una bajada de precios el próximo año. Me puedo equivocar, obviamente, pero eso es lo que nosotros hoy día estamos viendo.

¿Cómo toma su reconocimiento entre los CEO activistas de Latam destacados por el reporte de LLYC y Forbes?

Me ha sorprendido positivamente. Primero, me ha causado sorpresa el ver que empresas como Forbes y LLYC están muy involucradas en analizar lo que hoy en día los líderes están realizando, ya sea como gestión de sus propias empresas, así como también cómo están comunicando estrategias y acciones en particular.

 Si quieres conocer más sobre el reporte “El activismo del CEO como palanca para la sostenibilidad”, puedes hacer click aquí.

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