Las empresas son cada vez más conscientes de los beneficios de formar equipos diversos de trabajo. Si bien se vienen ejecutando programas e iniciativas de diversidad, equidad e inclusión (DEI), muchos de estos siguen centrando su mirada en la brecha de género, dejando en segundo plano a la interculturalidad, el talento senior y las personas con discapacidad.
La diversidad ha dejado de ser un tema reputacional para convertirse en un factor crucial que aporta valor y rentabilidad al negocio: permite tomar mejores decisiones, entender mejor a distintos públicos, anticipar cambios y construir equipos con mayor capacidad de adaptación. De hecho, un popular estudio de McKinsey & Company revela que las empresas con mayor diversidad —considerando la representación femenina y la diversidad étnica— en sus equipos ejecutivos tienen un 39% de probabilidad de obtener un rendimiento superior que el de las empresas con menor diversidad. Y aunque la Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI) es una perspectiva que ha consolidado su presencia en la agenda empresarial, se ven ciertas señales de disminución en su prioridad tanto en los planes anuales de trabajo como en los directorios.
Según señala Fabiola Maza, socia de Vinatea & Toyama, a partir del análisis de los resultados recogidos en dos informes de DEI que realiza el estudio sobre la base de encuestas anuales a líderes del sector privado peruano (2024 y 2025), se observa una caída entre los líderes que reportan contar con una política DEI: pasó de 69% en 2024 a 55% en 2025. Además, el porcentaje de empresas que declaró no tener política ni planes de implementarla se incrementó de 4,5% a 12,5% en apenas un año. Maza considera que estos resultados responden a que se ha vuelto más exigente justificar las políticas DEI en el ámbito empresarial. “En un contexto nacional e internacional en el que las políticas DEI han venido siendo cuestionadas y sometidas a mayor escrutinio, hemos visto que las iniciativas que no lograron conectarse con los resultados de negocio han perdido espacio e incluso prioridad”, explica.
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En tanto, a decir de Juana Mollo, socia líder de Outsourcing y Human Capital en PwC Perú, también se observa un cambio en la sofisticación del enfoque. Las empresas, precisa, han transitado desde iniciativas simbólicas hacia estrategias más integradas al ciclo del negocio. “El reto que persiste es la medición. Muchas organizaciones aún no cuentan con los indicadores adecuados para saber si están avanzando o simplemente aparentando avanzar”, puntualiza.
En ese sentido, la diversidad también está empezando a incorporarse en conversaciones más estratégicas como planificación de talento, sucesión, liderazgo, cultura y competitividad, opina Paola Chocano, Partner & Managing Director de Cornerstone Perú. “El siguiente paso es seguir llevándola a la gestión diaria, para que no sea solo una declaración de intención, sino parte de cómo se toman decisiones, se desarrollan líderes y se construyen equipos de alto desempeño”, relata. En esa línea, Maza, de Vinatea & Toyama, sí considera alentador que el 40% de los líderes perciba avances en sus programas DEI, con presupuestos mayoritariamente estables. “Es decir, las empresas que de alguna forma sí lograron integrar la DEI en su ADN la están consolidando, no retrocediendo. Eso es fundamental”, resaltó.
DIVERSIDADES IDENTIFICADAS
La comprensión de qué significa tener equipos diversos se ha ampliado considerablemente, y eso es un avance conceptual importante, reconoce Juana Mollo, de PwC Perú. “El enfoque ya no puede reducirse al género, que sigue siendo prioritario y urgente, sino que también abarca dimensiones que hasta hace pocos años apenas aparecían”, indica. En ese sentido, dice que las organizaciones más maduras están prestando atención a la diversidad generacional, que cobra especial relevancia en entornos donde conviven cuatro generaciones con expectativas, formas de comunicarse y relaciones con el trabajo radicalmente distintas.
Gonzales añade que también se observa una mirada especial a la diversidad de formación y trayectoria, donde pesan más las habilidades que el título o el recorrido tradicional; así como al talento regional, el cual es clave en sectores como minería, energía, agroindustria e infraestructura. “En un estudio de talento identificamos un cambio relevante: la contratación empieza a mirar más las capacidades que las credenciales y esto abre la puerta a perfiles con trayectorias menos ‘lineales’, pero con habilidades clave para el negocio”, indica la ejecutiva. En línea con ello, Mollo, de PwC Perú, señala que también ven un mayor interés por la diversidad de habilidades y de pensamiento: perfiles digitales, analíticos, adaptables y con distintas formas de resolver problemas. “Esa combinación ayuda a que los equipos respondan mejor a entornos de cambio y tomen decisiones con una mirada más completa”, agrega.
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No obstante, es cierto que las iniciativas de DEI están enfocadas en la equidad de género casi de manera absoluta. Según la data recopilada por Vinatea & Toyama, esta aparece en el 98% de las empresas con políticas DEI y en el 100% de aquellas con políticas activas. Las personas con discapacidad ocupan el segundo lugar (84% en 2024, 89% en 2025), mientras que la comunidad LGTBIQ+ sigue siendo la dimensión menos atendida: 61% entre empresas en implementación, y 70% entre quienes tienen una política activa. “Esto muestra que la agenda ha logrado consolidarse en torno a ciertas dimensiones, especialmente aquellas donde existe mayor visibilidad social, pero también en aquellos temas en donde existen obligaciones legales”, relata Maza.
Las brechas más profundas aparecen donde no hay obligación legal, reflexiona la socia de Vinatea & Toyama. Así, por ejemplo, si bien la interculturalidad es reconocida como prioridad por el 77% de las empresas, solo el 27% implementa acciones de sensibilización y apenas el 9% incorpora a personas de pueblos originarios o afrodescendientes en planes de contratación o formación. “Este gap entre el reconocimiento y la acción es particularmente relevante en un país donde, por ejemplo, aproximadamente el 14% de la población es quechuahablante y donde actividades económicas de importancia para el país se desarrollan en territorios históricamente quechuahablantes. Aquí, la interculturalidad no puede abordarse únicamente desde lo declarativo: requiere comprender mejor a las personas, sus contextos y las formas en que se relacionan con el trabajo y el entorno”, explica.
En cuanto al talento con discapacidad, Marcella Gonzales, Executive Manager en Michael Page, relata que si bien existe la obligación legal de contratar personas con discapacidad en una proporción de al menos el 3% de la planilla, el reto es que muchas empresas abordan este punto desde el cumplimiento y no desde el diseño del puesto, la accesibilidad, la capacitación de líderes y el acompañamiento. “La inclusión no se resuelve abriendo una vacante. Requiere revisar procesos, infraestructura, entrevistas, funciones, tecnología y cultura del equipo”, resalta. Otro grupo que suele quedar menos visible es el talento senior, en un mercado que tiene a la digitalización en su agenda prioritaria. “La diversidad generacional es relevante porque combina criterio, aprendizaje, adaptación y transferencia de conocimiento”, dice.
AVANCE DISPAREJO
En sectores como consumo, servicios, banca, salud, educación, retail y áreas corporativas, se puede observar que la conversación de diversidad está más avanzada, dice Marcella Gonzales, Executive Manager de Michael Page. “Hay mayor presencia femenina, más roles administrativos o comerciales, más exposición a políticas globales y mayor presión por cuidar y velar por la experiencia del colaborador. En tecnología se puede decir que hay un mix. Hay alta demanda de talento y mayor conversación sobre inclusión, pero la base de talento femenino en carreras STEM sigue siendo un reto”, indica.
En contraste, la minería, la construcción, la manufactura pesada y algunos segmentos del agro muestran rezagos significativos, no solo en términos de representación femenina, sino también en la composición más amplia de sus equipos, señala Juana Mollo, socia líder de Outsourcing y Human Capital en PwC Perú. “En estas industrias, la cultura organizacional tiene raíces históricamente masculinas y persiste una tendencia a subestimar el valor de incorporar perfiles distintos. Donde el rezago es más transversal, y más preocupante, es en la alta dirección y los directorios. No es un problema exclusivo de un sector: es sistemático”, alerta.
ESTRATEGIAS
En este contexto, ¿qué es lo que están haciendo las empresas para promover equipos diversos de trabajo? Maza, de Vinatea & Toyama, comenta que la mayoría de las empresas aún se concentra en los primeros niveles de maduración, pues predominan medidas de cumplimiento, como políticas salariales con enfoque de equidad (82%) y prevención del hostigamiento sexual (77%).
Ahora, si bien el 60% declara contar con un plan DEI, solo el 37% lo lleva a la agenda del directorio y menos de la mitad utiliza indicadores para gestionarlo, acota. Además, un 40% de las organizaciones concentra esta gestión en una sola gerencia, generalmente Recursos Humanos.
Por su lado, Mollo, de PwC Perú, indica que las estrategias varían mucho según el nivel de madurez de cada organización: aquellas que recién inician su camino suelen recurrir a metas de contratación como punto de partida. Este último es un mecanismo útil para mover el primer indicador, pero insuficiente si no va acompañado de cambios en los procesos más allá de la selección. En cambio, añade, las organizaciones más avanzadas han dado un paso adicional: “Están rediseñando sus procesos de atracción de talento para reducir sesgos inconscientes, construyendo programas de mentoría y sponsorship para grupos históricamente subrepresentados, y formando a sus mandos medios en liderazgo inclusivo, que son quienes, en la práctica, dan forma a la cultura del día a día”.
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En esa línea, Chocano, de Cornerstone Perú, señala que las organizaciones están entendiendo que la diversidad no se construye solo al incorporar perfiles distintos, sino también a lo largo de toda la experiencia del colaborador. Entre las estrategias que las
empresas más maduras están ejecutando están las entrevistas basadas en competencias, programas de mentoring y coaching, planes de sucesión más inclusivos, políticas de flexibilidad y formación de líderes.
En este contexto, la tecnología empieza a jugar un rol relevante. Maza revela que algunas empresas han comenzado a explorar herramientas de analítica e inteligencia artificial para incorporar en su gestión de la DEI. “Siempre que estén bajo una gestión
adecuada de sesgos, pueden ayudar a identificar brechas salariales, patrones de rotación o incluso sesgos en procesos de selección”, agrega. Sin embargo, reconoce que, sin criterios claros, estas herramientas también pueden replicar sesgos existentes.